Gruppenarbeit

1. Die klassische Arbeitsgruppe

• Schon immer vorhanden, vom Pyramidenbau bis heute.
• Erste wissenschaftliche Erwähnung: Publikation von Lang und Hellbach (1924):"Gruppenfabrikation".
• Ziel: Zusammenfassen von Gruppen mit ähnlichen Verrichtungen zur Bildung einer Betriebsstruktur

• Stark arbeitsteilige, funktionsorientierte Arbeitsorganisation nach tayloristischem Vorbild.

• Nur unmittelbar produzierende Tätigkeiten bei kurzen Taktzeiten.
• Keine benachbarten Tätigkeiten, keine dispositive Tätigkeiten (Qualitätskontrolle etc.). Diese werden ausschließlich außerhalb der Gruppe von anderen Personen verrichtet.

• Meister teilt Arbeit ein, überwacht und befielt. Streng hierarchische Organisation, keine Mitsprache oder Beteiligung der Arbeiter.

• Akkordlohn (heute evtl. Stundenlohn)

FAZIT: Jeder arbeitet für sich, ein Zusammenarbeiten findet nur auf Weisung des Meisters statt.
Ist das als Gruppenarbeit zu bezeichnen?

1. Die teilautonome Arbeitsgruppe

• Anfang der 70‘er Jahre in Skandinavien (Volvo) und Deutschland (VW) mit dem Ziel der Humanisierung der Arbeitswelt.

• In Pilotprojekten werden ganzheitliche, weniger arbeitsteilige Arbeitsgruppen (zwischen 3 und 10 Mitarbeitern) geschaffen, die für die Erstellung eines kompletten (Teil-) Produkts (bei Volvo eines ganzen Autos) verantwortlich sind.

• Wechsel zwischen verschiedenen Arbeitsstationen (Job Rotation).
• Integration benachbarter, produktionsnaher Tätigkeiten, lange Taktzeiten (z.B. Qualitätskontrolle, Wartung der Maschinen, Materialdisposition = Job Enlargement).
• Integration neuer planerischer Tätigkeiten (z.B. Planung der Arbeitszeiten, Feinsteuerung der Fertigungsaufträge, Optimierung der Arbeitsabläufe = Job Enrichment).

• Gruppen sollen sich weitgehend selbst regulieren: Die Gruppe wählt einen Gruppensprecher; er ist Ansprechpartner für die Vorgesetzten.
• Meister koordiniert mit verschiedenen Gruppensprechern.

• Grundlohn (Zeitlohn) und eventuell Gruppenprämie.

FAZIT: Weitgehend autonome,sich selbst regulierende Gruppen, die relativ ganzheitliche Aufgaben verrichten.

1. Die Lernstatt

• Zu Beginn der 70‘er Jahre bei BMW und Hoechst mit dem Ziel, Sprachvermittlung für Ausländische Mitarbeiter anhand konkreter betrieblicher Abläufe und Aufgaben (Lerning on the Job). Lernen in der Werkstatt = Lernstatt.

• In Lerngruppen lernen von sechs bis acht ausländische Mitarbeiter die deutsche Sprache und Fachkenntnisse.

• Eigens ausgebildete Vorgesetzte vermitteln Fach- und umgangssprachliche Kenntnisse.

1. Die Qualitätszirkel

• Anfang der 80‘er Jahre, im Zuge der starken Orientierung nach Japan. Ziel: Beteiligung von Mitarbeitern der unteren Hierarchieebenen an der Bearbeitung und Lösung von Problemen aus ihrem Arbeitsbereich (auch KVP oder KAIZEN).

• In Gruppen von 5 bis 15 Mitarbeitern werden selbstgewählte Problemstellungen möglichst eigenverantwortlich bearbeitet.
• Treffen finden alle zwei bis vier Wochen auf freiwilliger Basis statt.
• Gruppen haben keine Entscheidungsbefugnis, erarbeiten lediglich Vorschläge.

• Moderation übernimmt ein ausgebildeter Moderator.

• Qualitätszirkel treffen sich während der Arbeitszeit.
• Oft werden Vorschläge im Rahmen eines betriebliche Vorschlagswesens honoriert.

FAZIT: Oft vom Management nicht ganz ernst genommenen, parellel zum Qualitätssicherungssystem arbeitend und wenig einflußreich.

1. Das Fertigungsteam

• Anfang der 90‘er Jahre durch einer Studie des MIT über japanische Produktionsmethoden in der Automobilindustrie (Toyota) sehr populär geworden. Ziel von Fertigungsteams: Eine schlanke Produktion (Lean Production).

• Beibehaltung der arbeitsteiligen Fließbandfertigung, aber das Fließband wird in Fertigungsteams von jeweils ca. 10 Leuten unterteilt. Jeder Handgriff ist stark standardisiert.
• Durch JIT-Lieferung, Anhalten des Bandes bei Fehlern (Nullfehler Mentalität) und hohen Rationalisierungsvorgaben lastet ein starker Leistungsdruck auf den Mitarbeitern.

• Fast nur produzierende Tätigkeiten, bei Beibehaltung relativ kurzer Taktzeiten (gesamter Arbeitsumfang meist unter 20 Minuten). Jedes Teammitglied ist außerdem noch zur Kontrolle seiner Arbeit verpflichtet.
• Jedes Teammitglied muß mindestens drei Stationen beherrschen, um Ausfälle zu kompensieren.

• Der Meister ernennt Teamleiter (Vorarbeiter), und ist Vorgesetzter von zwei Teams.

FAZIT: Ständiger Druch erzwingt hohe Leistung. Die als Reaktion au fden Erfolg Japans im Westen eingeführte Gruppenarbeit folgte jedoch meist eher dem Konzept der teilautonomen Arbeitsgruppen, und nicht dem der Fertigungsteams.

1. Die Projektgruppe

• Schon seit vielen Jahren eingesetzt, aber in den letzten Jahren stark in den Vordergrund gerückt.

• Personen verschiedener Organisationseinheiten arbeiten in einem Projektteam zusammen, um eine neuartige, komplexe und einmalige Aufgabe zu bewältigen (z.B. Entwicklung eines neuen Produkts); auch Task Forces oder Case Team genannt.
• Projektgruppen können unterschiedlich stark in die reguläre Arbeitsorganisation integriert sein. In sogenannten Projektorganisationen oder Netzwerkorganisationen werden die Mitarbeiter für die Zeitdauer des Projekts völlig freigestellt, und einem selbständigen Projektbereich zugeordnet.

• Jedes Teammitglied verwendet einen Teil seiner regulären Arbeitszeit auf die Arbeit in der Projektgruppe.
• Der Auftrag der Projektgruppe wird vorgegeben, und die Besetzung der Mitglieder erfolgt dementsprechend nach fachlichen Kriterien.
• Nach der Abschluß der Arbeit löst sich die Projektgruppe wieder auf.

• Ein Projektleiter wird von Auftraggeber der Projektgruppe (z.B. dem Vorstand) bestimmt.

• Normaler Zeitlohn, eventuell Gruppenprämien.

1. Team-Selling

• In den 90‘er Jahren aufgekommenes Konzept, wonach auch im Vertrieb nach sinnvollen Anwendungen von Gruppenarbeit gesucht wird.

• Team-Selling meint die Ausdehnung von Gruppenarbeit auf den Vertrieb. Dabei arbeiten 3-12 Personen, entweder auf Projektbasis oder fest in der Organisationsstruktur verankert, zusammen an vermaktungs- und kundenbezogenen Aktivitäten.

1. Akquisitionsteams

• Adressbeschaffung und –auswertung;
• Neukundenrecherche, z.B. durch Telefonmarketing;
• Initiierung von Akquisitionsprogrammen (Messen, Mailings, Werbung);
• Definition von Kundenselektions- und Bewertungsstrategien;
• Kontaktaufnahme und Vereinbarung von Gesprächsterminen;
• Erstellung von Akquisitionsreportings.

1. Selling-Center

• Erweiterung der Kundeninformationsbasis (Auskünfte über die Produkte);
• Vorbereitung und Durchführung von Verkaufsgesprächen;
• Produktdemonstration;
• Entwicklung von Angeboten;
• Festlegung von Angeboten;
• Abschätzung von Verkaufserfolgs-Wahrscheinlichkeiten;

1. Kundenbetreuungsteams

• Erhöhung von Wiederkaufraten;
• Abschätzung der Stabilität von Geschäftsbeziehungen;
• Aufbau und Vertiefung von Kontaktnetzen;
• Beschwerdemanagement;
• Kundenprojektmanagement;
• Cross-Selling Maßnahmen (Verkaufen von anderen Produkten aus der Produktpalette an den selben Kunden);
• Eingehen von Kundenallianzen;
• Schaffung von Anreizsystemen für langjährige Geschäftsbeziehungen und Partnerschaften;
• Abstimmung von Schnittstellen zum Kunden.

Entlohnung

• Normaler Zeitlohn, Gruppenprämien.

Hier steht der Arbeitsauftrag, den die Gruppe erhalten würde, im Vordergrund. Er ist durch eine Arbeitsanalyse auf folgende Punkte zu prüfen:

Direkter Leistungsgewinn :

• Gibt es Leistungsvorteile der Gruppe für den fragliche Aufgabentyp im Vergleich zur Einzelarbeit?

• Ist eine bessere Arbeitsmittelauslastung bei Gruppenarbeit als bei Einzelarbeit anzunehmen?

• Wird es einen Zuwachs an Flexibilität bei Gruppenarbeit geben, so daß Produktwechsel oder Vertretbarkeit der Arbeitenden besser geregelt wäre?

• Sind Einsparungen von nicht direlt produktivem Personal (Wartungs-, Hilfs- oder Führungspersonal) bei selbstorganisierter Gruppenarbeit zu erwarten?

• Ist ein indirekter Leistungsgewinn (z.B. durch eine Reduzierung von Krankenstand bzw. Fehlzeiten oder Fluktuation) bei Gruppenarbeit zu erwarten?

• Antoni, C.H. (Hrsg.) (1994). Gruppenarbeit in Unternehmen: Konzepte, Erfahrungen, Perspektiven. Weinheim: Beltz, Psychologie-Verl.-Union.
• Larson, C.E. & LaFasto, F.M.J- (1989). TeamWork. Newbury Park, CA: Sage Publications Inc.

Beyer, Horst-Tilo (Hg.): Online-Lehrbuch BWL, http://www.online-lehrbuch-bwl.de