Job Enlargement

Maßnahme der Arbeitsplatzgestaltung, bei der durch Aufgabenerweiterung der Arbeitsinhalt des Einzelnen so ausgedehnt wird, daß zusätzliche Arbeitselemente die Tätigkeit bereichern. Der einzelne Arbeitnehmer erhält also eine Reihe zusätzlich zu erfüllender Aufgaben. Ziel ist es, eine zu starke Spezialisierung und damit einhergehende einseitige Belastung und Monotonie zu verringern (i.S. einer Arbeitshumanisierung). In der Regel kommt es nur zu einer Erweiterung des Tätigkeitsspielraumes, nicht jedoch zu einer Veränderung des Entscheidungsspielraumes.

Job Enrichment

Maßnahme der Arbeitsplatzgestaltung, bei der eine inhaltliche Vergrößerung des Arbeitsfeldes stattfindet. Im Sinne einer vertikal dispositiven Aufgabenerweiterung werden Planungs-, Kontroll- und Entscheidungskompetenzen in die Arbeitsaufgabe integriert. Der Gestaltungsspielraum des Beschäftigten vergrößert sich, er übernimmt selbständig Planung und Verteilung von Arbeit, Qualitätskontrolle und die Koordination mit anderen Stellen. Im besten Falle kann Job Enrichment stark positiven Einfluß auf die Entwicklung der intrinsischen Arbeitsmotivation haben, da das individuelle Streben nach Handlungsspielraum, Selbstverwirklichung und Anerkennung besser realisierbar wird. Probleme können dadurch auftreten, daß der Mitarbeiter sich komplexen, qualitativ angereicherten Tätigkeiten gegenüber sieht, welche von ihm mehr Überblick, Koordinations- und Einteilungsfähigkeit verlangen.

Joint Venture

Von zwei oder mehreren kooperierenden Unternehmen gegründete und strategisch geführte Unternehmung, an der die Kooperationspartner zu etwa gleichen Teilen beteiligt sind. Joint Ventures können entweder eine Zusammenarbeit auf Dauer oder auf ein Projekt begrenzt sein. Sie haben besonders im Rahmen von Internationalisierungsstrategien an Bedeutung gewonnen. Mögliche Ziele sind die Nutzung von Synergie-Effekten oder die gemeinsame Behauptung der Marktstellung gegenüber einflußreicher Konkurrenz.

Just-in-Time-Konzept (JIT)

Produktions- bzw. einsatzsynchrone Beschaffung oder Lieferung. Das übergeordnete Ziel ist die Minimierung der Bestände und somit die Reduzierung der von einer Vorratshaltung ausgehenden Zins- und Lagerkostenbelastung. Benötigtes Material soll so spät wie möglich angeliefert werden (evtl. stunden- und reihenfolgegenau). Das fertige Produkt soll den Betrieb so schnell wie möglich wieder verlassen. Im einzelnen sollen somit niedrige Bestände, kurze Durchlaufzeiten, hohe Arbeitsproduktivität, Flexibilität und Lieferbereitschaft erreicht werden. Anforderungen die sich hierbei stellen sind:

enge informationstechnische Verknüpfung von Weiterverarbeiter und Zulieferer (z.B. standardisierte Bestellvorgänge)

langfristige Lieferverträge (die enge Kopplung macht organisatorische und produktionstechnische Veränderungen nötig, die sich nur auf längere Sicht auszahlen)

vereinbarte Termine und Qualitäten müssen präzise eingehalten werden

Kostenbelastung des Lieferanten, da das Beschaffungslager des Abnehmers durch das Absatzlager des Lieferanten ersetzt wird

erhöhtes Transportaufkommen

Störungsanfälligkeit z.B. für externe Ereignisse wie plötzliche winterliche Straßenzustände

Kalte Aussperrung

Aufgrund einer vorübergehend notwendigen Betriebseinschränkung, wegen ausbleibender Zulieferteile als Folge von Streiks in anderen Unternehmen, müssen die Arbeitnehmer nach Hause geschickt werden. Diese Maßnahme kann nicht gegen den Betriebsrat bzw. die Einigungsstelle verfügt werden. Derart ausgesperrte Arbeitnehmer haben weder einen Anspruch auf Lohn oder Gehalt noch auf Geld aus der Streikkasse. Besondere Brisanz erhält dieser Sachverhalt bei Anwendung von Just-in-Time-Belieferung, da hier kalte Aussperrungen schnell unvermeidlich sind.

Kannibalismus-Effekt

Negativer Spill-Over-Effekt einer Marke auf andere Marken eines Unternehmens. Marktanteilsgewinne einer Marke gehen zu Lasten anderer Marken

Kernkompetenzen

die aus optimalen Ressourcenkombinationen bestehende Stärke eines Unternehmens nicht nur im internen Vergleich, sondern auch gegenüber der Konkurrenz.

Key-Account-Management

Befaßt sich mit der Pflege der Beziehungen zu den "Schlüsselkunden" (Key Accounts) und versucht so durch den Aufbau eines systematischen Beziehungsmanagements mehr Kundennähe zu erzeugen. Key Accounts zeichnen sich aus durch Nachfragemacht dem Lieferanten gegenüber und durch einen wiederkehrenden Bedarf der im Gegensatz zu Einzeltransaktionen zu langfristigen Geschäftsbeziehungen führt. Die Abgrenzung der Key Accounts kann z.B. auf Grund von Kunden-ABC-Analysen erfolgen. Einer möglichst kleinen Anzahl von Kunden wird jeweils ein Key Account Manager zugeordnet, der als zentraler Verhandlungs- und Koordinationspartner fungiert. Er entwickelt z.B. kundenspezifische Marketingkonzepte und -aktionen (z.B. Schulungen und Workshops) oder kontrolliert Verkaufsziele. Er pflegt und sichert den Kundenkontakt und sorgt für die Weitergabe von Kundenwünschen an interne Stellen.

Kielwasserinvestition

Ausländische Direktinvestition einer Zulieferfirma, die ihrem Großkunden (meist Großunternehmen) ins Gastland folgt.

Konsortium

Ein auf vertraglicher Basis (Konsortialvertrag) bestehender Unternehmenszusammenschluß, der zur Durchführung bestimmter Aufgaben gebildet wird, und sich nach Vollendung der Aufgaben wieder auflöst. Die beteiligten Unternehmen verbleiben rechtlich und wirtschaftlich selbstständig. Formal handelt es sich meist um eine Gesellschaft des bürgerlichen Rechts, die nach außen hin als Gelegenheitsgesellschaft auftritt. Wichtige Formen sind das Bankenkonsortium und das Industriekonsortium. Letzteres kann z.B. die Risikoverteilung bei der Übernahme von Großaufträgen (z.B. in der Baubranche) als Ziel haben. Bankenkonsortien treten häufig als Emissionskonsortien auf, deren Aufgabe es ist, bei der Neu- oder Erstausgabe von Aktien diese beim Publikum unterzubringen.

Kosten- / Nutzenstrategie (Porter)

Entscheidung über Kostenführerschaft oder Differenzierung als Absatzstrategie. Porter sieht also zwei Möglichkeiten: entweder eine Kostenführerschaft mit niedrigen Preisen durch Standardisierung des Produktes und Automatisierung des Produktionsprozesses, oder eine Differenzierung gegenüber der Konkurrenz durch Nutzenerhöhung für den Kunden. Kann weder das eine noch das andere erreicht werden, so empfiehlt Porter eine Konzentration auf einen Teilmarkt (z. B. Region), um dort dann eine der beiden Strategien zu verfolgen.

Kundenwert

Anteil eines Kunden am Erfolg eines Unternehmens. Der Wert ist entweder an seinem Umsatzvolumen oder seinem Deckungsbeitrag (Umsatz minus kundenbezogene Kosten) zu messen. Anhand einer ABC-Analyse oder einer Kunden-Portfolio-Analyse kann dann mit Hilfe dieser Daten die Kundenstruktur untersucht werden. Schlechter zu ermitteln, aber ebenso wichtig sind Beiträge zur Imagesteigerung des Unternehmens (z. B. von Referenzkunden oder durch Weiterempfehlung). Die Messung des Kundenwertes liefert eine wichtige Grundlage zum Aufbau eines erfolgreichen Kundenbindungsmanagements.

Kundenzufriedenheitsmodelle

Differenzmodell : Die Kundenzufriedenheit wird als Vergleich zwischen der Leistungserwartung (Soll) und der Leistungswahrnehmung (Ist) des Kunden dargestellt. Nur wenn die Leistungserwartung erfüllt oder übertroffen wird, ist der Kunde zufrieden.

Lückenmodell : Durch dieses mit dem Differenzmodell verknüpften Modell werden Lücken im Unternehmen aufgezeigt: Im Differenzmodell werden Defizite aufgezeigt, die zwar der Kunde wahrnimmt, deren Ursachen aber im eigenen Unternehmen liegen. Das Erkennen der unterschiedlichen Lücken dient dann als Grundlage zu ihrer Behebung. Beispielsweise könnte die Ursache dafür, dass ein Kunde das Unternehmen nur schlecht erreicht, ein mangelhaftes Rotationssystem der zuständigen Mitarbeiter sein. Werden solche Missstände erkannt und behoben, stellt sich die Kundenzufriedenheit wieder ein.

Kano-Modell : Es stellt drei Gruppen von Zufriedenheitsfaktoren und ihre Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit graphisch dar:

L

Lean Production

Konsequent am Wirtschaftlichkeitsprinzip ausgerichtete "schlanke" Organisation der Produktion. Ziel ist es, die Wertschöpfungsaktivitäten zu perfektionieren und nur Gemeinkosten verursachende Tätigkeiten zu eliminieren. Die Durchlaufzeiten und Kosten sollen bei gleichzeitiger Erhöhung der Qualität durch eine Reorganisation des Fertigungsablaufes gesenkt werden (z.B. durch Anwendung des JIT-Prinzips und Total Quality Management). Nötig hierfür ist ein hohes Maß an Flexibilität, vielseitig ausgebildete Arbeitskräfte, flexibel automatisierte Betriebsmittel, höchste Qualitätsstandards, sowie ein über alle Wertschöpfungsstufen einschließlich Lieferanten, Spediteure, Händler und Abnehmer abgestimmter Material- und Informationsfluß. Durch starke Prozeßorientierung, wenige Hierarchiestufen, geringe Komplexität und hohe Flexibilität soll ein möglichst geringer Verzehr an Faktoreinsatzmengen und -zeiten erreicht werden.

Leapfrogging Behaviour

Verbraucher überspringen  Produktgenerationen, kaufen  nicht jede neue Weiterentwicklung eines Produktes.

Leittextmethode

Lehr- bzw. Lernmethode am Arbeitsplatz (training on the job), bei der Auszubildende in einem relativ selbstgesteuerten Prozeß (der Ausbilder ist mehr Informator, als Instruktor) gestellte Aufgaben und Probleme bearbeiten und lösen sollen. Der Leittext mit den darin enthaltenen Leitfragen kann sowohl aus visuellen, auditiven oder audiovisuellen Medien (z.B. schriftliche Anleitung, Arbeitskassette, Videofilm) bestehen. Zumeist entwickelt von betrieblichen Ausbildern, welche die speziellen Lernbedingungen kennen, sichert er die Durchführung aller wichtigen Schritte.

Lernende Organisation

Evolutionärer Ansatz zur Verbesserung der Organisation, bei dem innerbetriebliche Vorgänge kontinuierlich weiterentwickelt werden. Mitarbeiter, Gruppen sowie die Organisation insgesamt befinden sich in einem ständigen Verbesserungsprozess in Bezug auf die Struktur der Organisation sowie das Verhalten und Wissen der Mitarbeiter. Um Leistungspotentiale besser zu nutzen, wird das organisatorische Lernen eingesetzt, das die Mitarbeiter befähigen soll, den Entwicklungsprozess mitzuvollziehen und so effizienter zu arbeiten. Schwierig zu verwirklichen, da die Anforderungen an den Einzelnen hoch sind.

Leveraged buy out

Technik des Unternehmenserwerbs, bei der durch Aufnahme von Fremdkapital bei relativ geringem Eigenmitteleinsatz auch große Unternehmen übernommen werden können. Der Fremdfinanzierungsanteil wirkt hierbei als Hebel (siehe Leverage Effekt ) zur Erhöhung der Rentabilität des eingesetzten Eigenkapitals. Die Rückzahlung des aufgenommenen Kapitals kann z.B. durch den Weiterverkauf von Unternehmensteilen erfolgen, wobei darauf zu achten ist, daß die Veräußerung der Einzelteile mehr ergeben muß, als das Ganze gekostet hat.

Leverage Effekt

Hebelwirkung, die eintreten kann beim Einsatz von Fremdkapital.
Positiv: Die Eigenkapitalrentabilität steigt durch den zunehmenden Anteil an Fremdfinanzierung, solange die Gesamtkapitalrentabilität (interne Verzinsung des investierten Kapitals der Unternehmung) größer ist als die Zinsen für das aufgenommene Fremdkapital.
Negativ: Durch die Veränderung der Kapitalstruktur entstehen neue Abhängigkeiten. Zudem kann der Leverage Effekt auch in umgekehrter Richtung greifen. Wenn der Fremdkapitalzins über der Gesamtkapitalrentabilität liegt, so geht die Eigenkapitalrentabilität um so stärker zurück, je höher der prozentuale Anteil des Fremdkapitals am Gesamtkapital ist. Dadurch, daß Fremdkapitalzinsen im Gegensatz zur Verzinsung (in Form von Dividenden oder Gewinnanteilen) von Eigenkapital auch gezahlt werden müssen, wenn dadurch Verluste entstehen, kann es sogar zu einer Verminderung des Eigenkapitals kommen.

Local-Content-Vorschriften

Gesetze in einigen Staaten (vorwiegend Entwicklungsländer), die vorschreiben, daß ein bestimmter Anteil der Zulieferteile im eigenen Land gefertigt werden muß.

Logistik

Logistik wird meist als marktorientierte, integrierte Planung, Gestaltung, Abwicklung und Kontrolle des gesamten Material- und dazugehörigen Informationsflusses zwischen Unternehmen und seinen Lieferanten, innerhalb eines Unternehmens sowie zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden.
Unter Logistik versteht man heute im weitesten Sinne die physische Versorgung eines Unternehmens mit Ressourcen, d.h. mit Gütern, Dienstleistungen und Informationen in einer zeitlich und örtlich korrekten  Verteilung: „Das richtige Gut soll in der richtigen Menge, der richtigen Qualität, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, zu den richtigen Kosten, für den richtigen Kunden verfügbar sein.“

Logistiknetzwerk

Transportlogistiksysteme lassen sich grundsätzlich in klassische Distributions- und Beschaffungsnetzwerke mit einer baumartigen Struktur (one-to-many/ many-to-one) und Transportnetzwerke mit einer flächigen Struktur (many-to-many) einteilen. Während baumähnliche Netze vorwiegend in der Markenartikelindustrie, der industriellen Beschaffung und Ersatzteilwirtschaft und im Handel vorzufinden sind, weisen insbesondere Stückgut- und Paketdienstsysteme eine flächige Netzstruktur auf.

Beyer, Horst-Tilo (Hg.): Online-Lehrbuch BWL, http://www.online-lehrbuch-bwl.de