DOWNSIZING (engl. Stellenabbau, Gesundschrumpfung):  Warum schließen Unternehmen ganze Bereiche und entlassen eine Vielzahl an Mitarbeitern? :
  • Einführung arbeitssparender Techniken
  • Einsparprogramme im Gemeinkostenbereich
  • Deregulierung staatlicher Monopole und Privatisierung öffentlicher Unternehmen
  • zunehmender Druck der Investoren und Finanzmärkte (Shareholder Value)
Ein radikaler Abbau von Arbeitsplätzen in kurzer Zeit macht die Firmen aber aus folgenden Gründen nur selten effizienter (Alfred Kieser):
    • Auswirkungen auf Leistung/Ergebnis („Performance“): Sowohl die Ertragskraft als auch die Aktienkurse werden durch Downsizing kaum nachhaltig verbessert. Wenn nicht gleichzeitig neue Prozesse definiert und das Anlagevermögen reduziert werden, schneiden die Downsizer sogar schlechter ab als die Unternehmen, die ihre Mitarbeiterzahl konstant hielten.
    • Auswirkungen auf die verbliebenen Mitarbeiter: Downsizing führt häufig zu Angst, Streß und Demotivation. Es entstehen Gleichgültigkeit, Ärger und Zynismus. Das verbleibende Team läßt in seiner Leistung deutlich nach.
    • Auswirkungen auf die Innovationskraft und Lernfähigkeit eines Unternehmens: Neue Ideen und wichtige Informationen werden innerhalb eines Unternehmens oft durch Beziehungs-Netzwerke entwickelt und weiter gegeben. Durch Downsizing werden diese Netzwerke zerstört. Außerdem nimmt die Risikobereitschaft bei den Mitarbeitern stark ab.
Schlußfolgerungen  als Empfehlungen für Unternehmen ( Kieser):
  • Verbinde Downsizing immer mit einer Reorganisation oder anderen strategischen Maßnahmen.
  • Downsizing muß von einer aktiven  Kommunikationspolitik begleitet werden.
  • Jede Entlassung muß für alle Mitarbeiter nachvollziehbar sein.
  • Keine Salami-Taktik anwenden: Downsizing sollte einmalig und schnell durchgezogen werden.
  • Die verbleibenden Mitarbeiter stärken: durch Weiterbildungsmaßnahmen, Verbesserung der Arbeitsqualität, Ermutigung zur Risikobereitschaft usw.
Value Reporting : Die adressaten- und wertorientierte Unternehmensberichterstattung über die Pläne und Leistungen eines Unternehmens ist heute bei manchen börsennotierten Unternehmen schon üblich. Damit soll den Kapitalmarktteilnehmern eine bessere Einschätzung künftiger Kursveränderungen und Dividenden ermöglicht werden. Grundgedanke ist hierbei, daß der Kapitalmarkt nur dann positive Entwicklungen in einem Unternehmen angemessen honorieren kann, wenn die Marktteilnehmer hinreichend informiert werden. Als beispielhaft gilt augenblicklich der Shell Report 2000 .
Ein idealer Value Report umfaßt:
  • Einschätzung der Wettbewerbsposition des Unternehmens,
  • Unternehmensstrategie/wesentliche Zielgrößen (EVA, RoI) sowie Angaben zur Unternehmensorganisation und Unternehmensüberwachung,
  • Angaben zu den Finanzdaten und zum Risikomanagement,
  • Erfolgsfaktoren, die die zukünftige Wertschöpfung des Unter-nehmens wesentlich bestimmen (Meßgrößen für die Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit, Innovationsaktivitäten, Markenbekanntheit, Produktqualität, Umweltbelastungen, Ruf des Unternehmens).

Corporate Governance :  Effiziente Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Aufsichtsrat, Achtung der Aktionärsinteressen, Offen-heit und Transparenz, ehrliche Buchführung sind wesentliche Aspekte guter Corporate Governance. Dafür gibt es jetzt auch einen deutschen Kodex, den German Code of Corporate Governance (GCCG).
Abweichend von gesetzlichen Regelungen regt die Kommission zum Beispiel an, daß bei Übernahmen die Hauptversammlung einberufen wird und Vorstands- und Aufsichtsratsbezüge im Anhang des Konzernabschlusses ausgewiesen werden.
Beispiele für schlechte Corporate Governance werden derzeit allerdings mehr bekannt als gute: die stillschweigende Erhöhung der Vorstandsbezüge bei Telekom parallel zur Talfahrt der Aktie etwa, ganz zu schweigen von den Bilanzbetrügereien der US-Firmen Enron, Worldcom und Xerox.
Mit dem Deutschen Corporate Governance Kodex sollen die in Deutschland geltenden Regeln für Unternehmensleitung und Überwachung für nationale wie internationale Investoren transparent gemacht werden, um so das Vertrauen in die Unternehmensführung deutscher Gesellschaften zu stärken. Der Kodex berücksichtigt alle wesentlichen -  vor allem internationalen - Kritikpunkte an der deutschen Unternehmensverfassung, nämlich
  • mangelhafte Ausrichtung auf Aktionärsinteressen;
  • die duale Unternehmensverfassung mit Vorstand und Aufsichtsrat;
  • mangelnde Transparenz deutscher Unternehmensführung;
  • mangelnde Unabhängigkeit deutscher Aufsichtsräte;
  • eingeschränkte Unabhängigkeit der Abschlußprüfer.
Die Bestimmungen und Regelungen des Kodex gehen auf jeden einzelnen dieser Kritikpunkte ein und berücksichtigen dabei die gesetzlichen Rahmenbedingungen.


Sind diversifizierte Unternehmen (sog. Mischkonzerne oder Konglomerate ), deren Hauptvorzug in der Risikostreuung gesehen wird, stets weniger erfolgreich als auf wenige Geschäftsfelder ( Kernkompetenzen ) konzentrierte, also spezialisierte Unternehmen, wie augenblicklich so oft behauptet wird?
Zumindest für gut geführte Konglomerate (“Premium Conglomerates”) gilt diese Aussage nach einer Untersuchung von 500 börsennotierten nordamerikanischen Mischkonzernen durch die Boston Consulting Group nicht. Als Erfolgsmaßstab wurde der “Total Shareholder Return” (Anstieg des Aktienkurses plus gezahlte Dividenden) herangezogen.
Charakteristika solcher (heterogenen) Premium Conglomerates im Vergleich zu sonstigen Mischkonzernen sind eine  gezielte Investitionspolitik (schnelle Trennung von unattraktiven Geschäftszweigen), eine klare Ergebnisorientierung bei der Führung der einzelnen Geschäftsfelder (strikte regelmäßige Kontrolle der einzelnen Geschäftsfelder), die Kontinuität der Führung (Führungskräfte in erfolgreichen Konglomeraten verbleiben länger in ihrem angestammten Geschäft) und eine klare Strategie bei der Gestaltung ihrer Portfolios (Alle heterogenen  Geschäftsfelder werden nach der gleichen Strategie geplant und geführt. Beispiel:  Die unterschiedlichen Geschäftsfelder von General Electric  weisen grundlegende Gemeinsamkeiten auf. Alle basieren auf einer relativ reifen Technologie, alle sind forschungsintensiv und es gibt jeweils nur wenige global agierende Wettbewerber. Deshalb können alle heterogenen Geschäftsfelder gleich geplant und geführt werden).

Innovative Unternehmen :  Was unterscheidet innovative von weniger innovativen Unternehmen?
  • Innovationen liegen im Bereich der Kernkompetenzen (und werden dort auch gezielt gesucht).
  • Direkter Austausch unter den Mitarbeitern und mit den Kunden. Projektteams arbeiten auch räumlich eng zusammen.
  • Innovationsprojekte werden  von projekterfahrenen Leitern straff geführt.
Management von Logistikketten (Supply Chain Management):
Als Logistikkette wird der Weg eines Produkts sowie der zugehörigen Informations- und Geldströme vom Zulieferer über den Hersteller, den Groß- und Einzelhandel bis hin zum Kunden verstanden. Solche Ketten werden immer häufiger über die Unternehmensgrenzen hinweg gestaltet. Am besten werden Logistikketten augenblicklich in der Automobil- und der Konsumgüterbranche gehandhabt (Untersuchung der BCG).
Wesentliche Hemmnisse eines effizienten Supply Chain Managements sind:  Widerstände der Mitarbeiter, unklare Zielvorgaben, ungeeignete Organisationsstrukturen, fehlende Bereitschaft  von Kunden und Lieferanten zum Informationsaustausch über die jeweiligen Unternehmensgrenzen hinweg.. Bei Fusionen gehört die Integration zweier unterschiedlicher Logistikketten zu einem der schwierigsten Probleme.

Die meisten Global Player haben ihren Firmensitz in den USA und in Japan.
Zunehmend kooperieren Konkurrenten in Teilbereichen miteinander.  Diese Zusammenarbeit wird als “Coopetition” bzw. als “kooperative Wettbewerbsbeziehung” bezeichnet.
Deutschlands Infrastruktur befindet sich in besorgniserregendem Zustand: Straßen und Flughäfen sind überlastet, Schienenwege teilweise marode, Universitäten und Hochschulen partiell überfüllt.
Kooperation :  Zwischenbetriebliche Kooperationen, die sich auf organisatorische und datenverarbeitende Vorgänge beziehen, werden gelegentlich auch als „Collaborative Business“ (C-Business) bezeichnet. Unternehmensgrenzen werden hierbei gesprengt, um über das gesamte Netzwerk hinweg planen und steuern zu können. Es geht also um unternehmensübergreifende Geschäftsprozesse, mit denen Kunden und Lieferanten ihre Geschäftsprozesse miteinander verzahnen und  wie sie auch im Rahmen des Supply Chain Management in der Industrie oder beim Efficient Consumer Response im Handel eine große Rolle spielen. Beispielsweise kann der Kunde aus seinem Beschaffungssystem direkt im System des Lieferanten die Verfügbarkeit eines Produkts prüfen, anhand von Logistikdaten einen konkreten Liefertermin bestimmen und eine Bestellung anlegen.
Geschäftsprozesse werden beim C-Business unternehmensübergreifend entwickelt, so daß das Geschäftsprozeßmanagement immer wichtiger wird. Der Weg führt also von dem bekannten Business Process Engineering zum C-Business Process Engineering:


Betreibermodelle : Sie sind eine interessante Form der langfristigen, engen  Kooperation zwischen Lieferanten (Betreiber) und Abnehmer (Wildemann) und – aus der Sicht des Betreibers – der Kundenbindung: Lieferanten werden hier in den eigenen Produktionsprozeß integriert. Sie übernehmen beispielsweise die volle Verantwortung für  die Funktionsfähigkeit von Anlagen und/oder Prozessen, weil sie hierfür besonders kompetent sind. Auch der Abnehmer kann sich damit voll auf seine eigenen Kernkompetenzen konzentrieren. Solche Betreibermodelle finden sich vereinzelt auch schon im Bereich der industriellen Dienstleistungen.
Ein solches Betreibermodell besteht beispielsweise zwischen Ford und Eisenmann in Köln: Eisenmann als Spezialist für Förderanlagen (Betreiber) betriebt und installiert in eigener Verantwortung eine elektronische Hängebahn für den Transport von Bauteilen in der Montagehalle von Ford. Auch der Smart wird auf der Basis eines solchen Betreibermodells gebaut. Die Lufthansa hat ein solches Betreibermodell für das neue Terminal am Münchener Flughafen.
Die Leistungsfähigkeit der deutschen Investitionsgüterindustrie hat sich  in den vergangenen zwei Jahren verbessert (Untersuchung des Fraunhofer Instituts). Indikatoren zur Messung der Leistungsfähigkeit (in Klammer die aktuellen Werte):
  • Durchlaufzeit (40 Tage)
  • Lieferzeit (über 60 Tage)
  • Termintreue (85 Prozent)
  • Markteintritt  (Entwicklungs- und Einführungszeit = Time to Market, reichlich 13 Monate)
  • Umsatz mit neuen (innovativen) Produkten (Produkte, die jünger als drei Jahre sind, 17 Prozent)
  • Nachbearbeitungs-/Ausschußquote (über 5 Prozent)
  • Wertschöpfung je Mitarbeiter (Umsatz minus Vorleistungen, knapp 140.000 Mark)
Methoden der Unternehmensbewertung








































Beyer, Horst-Tilo (Hg.): Online-Lehrbuch BWL, http://www.online-lehrbuch-bwl.de