Risikomanagement als Instrument
der modernen Unternehmensführung
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Autor: Stefan Fuchs
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Seminarleiter: Prof. Beyer
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SS 2001
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Hauptstudium
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Handout PDF
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Begriffsbestimmung
Risiko
Als
Risiken
kann man alle Unwägbarkeiten
und Unsicherheiten verstehen, die die Erreichung von Unternehmenszielen
gefährden, verbunden mit einer Eintrittswahrscheinlichkeit.
Herkömmliches Risikomanagement
a) Abdeckung finanzieller Risiken, z. B. bei Geld- und
Wertpapiergeschäften oder zum Ausgleich von Währungsschwankungen
b)Abdeckung allgemeiner Risiken, z.B. durch Versicherungen
oder Zusammenschluss mehrerer Unternehmen zur Verteilung der Risiken (z.B.
große Bauvorhaben)
Diese Art von
Risikomanagement
tritt nur von Fall
zu Fall ein und ist den Anforderungen der modernen Marktentwicklung / Technisierung
und Globalisierung nicht mehr gewachsen.
Neues, modernes Risikomanagement
Neues, modernes Risikomanagement muss
integrierter
Bestandteil der Unternehmungsführung sein. Es muss sowohl
strategisch
als auch
operational
ausgerichtet sein, um den Anforderungen
einer stetig wachsenden Technisierung und Globalisierung zu genügen.
Ziel dieses Risikomanagements (und damit verbunden des Frühwarnsystems)
ist es, Risiken schon im Vorfeld zu erkennen und geeignete Mittel zur Abwehr
zur Verfügung zu stellen.
Auch der Gesetzgeber hat reagiert und durch eine Neuregelung
des § 91 Abs. 2 AktG dafür gesorgt, dass neben einem Risikomanagement
bzw. einem Frühwarnsystem auch ein internes Überwachungssystem
(einschl. Interner Revision) installiert und eingeführt werden muss.
Einrichtung eines Risikomanagementsystems
Risikomanagement muss sicherstellen, dass sowohl bestehende
als auch zukünftige Risiken erkennbar und kontrollierbar sind. Hierzu
ist u.a. ein internes Kennzahlensystem vonnöten, dass, wenn noch nicht
vorhanden, eingerichtet werden muss
(vgl. Ph. Dostal: Balanced Scorecard
als neue Managementstrategie, WS 98/99 /Tobias Beckenbach: Grundfragen
des Controlling, WS 99/00)
Dieses System ist unabdingbarer Bestandteil
eines Risikomanagement-Systems. Auch die Organisation eines Unternehmens
muss darauf ausgerichtet werden, die Erkenntnisse über be- oder entstehende
Risiken innerhalb dieser Organisation weiterzuleiten
(vgl. hierzu: S.
Pflieger: Effizientes Informationsmanagement im Betrieb, WS 98/99)
Arten von Risiken
Risiken können unter folgenden Gesichtspunkten eingeteilt
werden:
Risiken betreffen alle Bereiche eines Unternehmens, z.B.
-
Buchhaltung/Rechnungswesen
(Factoring, Delkredererisiko!)
-
Investitionen
(vgl. Chr. Distler: Vergleichende
Betrachtung und kritische Analyse der Investitionsrechnung, WS 99/00)
Verhältnis v. Fremdkapital/Eigenkapital
-
Franchising
(siehe Online-Lexikon
),
Lizenzvergabe
-
Neue Marktformen
(Absatz- und Beschaffungsmärkte
(vgl. C. Bräunig, WS 99/00: Entwicklungstendenzen/Basistrends auf
den Absatzmärkten)
),
z.B. e-business
(vgl. S. Kern:
WS 99/00 : E-Business),
e-commerce, Internationale Märkte
-
Diversifikationsstrategien, Internationale Wirtschaftsverflechtungen
(vgl. Vortrag Prof. Beyer,SS 99: Nationale und Internationale Kunden-Lieferanten-Beziehungen
erfolgreich gestalten)
,
Mentalitätsunterschiede
-
Bereich der neuen Technologien
, z.B. Biotechnologie
(vgl. K. Ball WS 00/01: Stand der Biotechnologie und Gentechnik - mögliche
ökonomische Konsequenzen für Wirtschaft und Unternehmen).
-
Innovationsmanagement, Forschung und Entwicklung, neue
Fertigungsverfahren
(vgl. A. Schirmbeck WS 98/99: Fertigungsverfahren
und Fertigungstypen)
-
Variantenvielfalt, Wahl des optimalen Standorts
(
vgl.
Th. Freytag, WS 98/99: Standort Deutschland)
-
Kundenverhalten, Produktlebenszyklus
(vgl.: diverse
Seminararbeiten zum Thema)
Methoden des Risikomanagements
Es bestehen folgende Methoden, mit den oben genannten Risiken umzugehen:
Einrichtung eines Frühwarnsystems (FWS)
Einrichtung eines FWS ist Aufgabe des Vorstandes, der
Aufsichtsrat steht bei einer Unternehmenskrise ebenfalls in der Pflicht
(§93 Abs. 2 AktG, umgekehrte Beweislast).
Risiken sollten schon in ihrer Entstehung erkannt werden.
Auch hier muss auf ein Kennzahlensystem zurückgegriffen werden.
FWS sollte zwischen strategischen und operativen Risiken
unterscheiden können.
FWS sollte eine Verbindung zwischen Ursache und Wirkung
der Risiken herstellen können.
Regelmäßige Berichterstattung (Interne Kommunikation)/Rechenschaftspflicht
der Verantwortlichen.
Aufwand/Nutzen - Verhältnis der Risikobetrachtung
bzw. -beobachtung muss beachtet werden.
In der Praxis angewandte Frühwarnsysteme: Diskriminanzanalyse
von Finanzkennziffern; Rating verschiedener Unternehmensfunktionen; Branchenanalyse;
Risiko-Rastersystem; Strategische Frühwarnsysteme mit externen Informationsquellen,
Szenario-Analysen.; Indikatorenanalyse vorgeschalteter Branchen.
Im Falle einer Unternehmenskrise muss die Einrichtung
eines RM-Systems und FWS nachgewiesen werden (KonTraG). Eine lückenlose
Dokumentation ist darüber hinaus notwendig zur Einhaltung eines Zeitplanes
und zum Zweck der Prüfung durch den Aufsichtsrat und für die
Interne Revision.
Organisatorische Voraussetzungen des RM-Systems
RM kann Teil einer bereits bestehenden Einheit (z.B.
Controlling/Interne Revision) sein oder einer neu geschaffenen Einheit.
Alle Personen im Unternehmen tragen Risikoverantwortung.
Größe des RM hängt von der Größe
(und Rechtsform) der Unternehmung ab.
Hier kann es zu Überschneidungen kommen, wenn RM
Teil der Internen Revision ist. Die Interne Revision hat das RM betreffend
folgende Aufgaben:
-
Wirkt bei der Einführung des RM mit
-
Überwacht die Installation
-
Überprüft laufend die Funktionsfähigkeit des
RM-Systems
-
RM und Vorstand/Aufsichtsrat
Der Vorstand ist zur Einrichtung eines RM-Systems verpflichtet
(KonTraG). Der Aufsichtsrat ist zur Überwachung des Vorstandes hinsichtlich
der Einführung eines Frühwarnsystems verpflichtet. Vorstand und
Aufsichtsrat können wegen Pflichtverletzung zur Rechenschaft gezogen
werden.
Literaturempfehlungen
-
Leciejewski, K. D.: Risiken früh erkennen den Wert
des Unternehmens steigern, in: Harvard Business manager 4/1999
-
Simons, R.: Interne Unternehmensrisiken genauer messen (Risikokalkulator)
in: Harvard Business manager 6/1999
-
Lück, W.: Der Umgang mit unternehmerischen Risiken durch
ein Risikomanagementsystem und durch ein Überwachungssystem: Anforderungen
durch das KonTraG und Umsetzung in der betrieblichen Praxis, in: Der Betrieb,
Heft 39 vom 25. Sept. 1998
-
Ertl, M.: Der Aufbau eines Risikomanagement-Systems im Industrieunternehmen,
in: DSWR 1-2/2000
Für die Internetrecherche:
http://www.riscon.de