I. Arbeitszeitflexibilisierung als Teil des Zeitmanagements

• Zeit wurde im internat. Konkurrenzkampf zur Wettbewerbswaffe. Aufgabe der betriebl. Personalarbeit ist das Zeitmanagement, das Betriebs-, Prozeß- und Arbeitszeit gestaltet. Dieses soll Kunden, Mitarbeitern und Betrieben nutzen. Die Synergiewirkungen von Zeit und Erfolg wurden teils erkannt ( Bsp.: "top-Bewegung" der Siemens AG ).

• Variierende Kapazitätsanforderungen in der Produktions- und Geschäftstätigkeit und die Marktglobalisierung setzen die Betriebe unter steigenden Innovations- und Kostendruck. Kürzungen der tariflichen Arbeitszeit bei vollem Lohnausgleich und das hohe Lohnniveau zwingen zum effektiven Einsatz des Personals. In der Arbeitszeitflexibilisierung wird eine Möglichkeit gesehen, die Kosten im Betrieb zu senken.

1. Möglichkeiten der Arbeitszeitflexibilisierung

• Definition "Arbeitszeitflexibilisierung":

• Formen der Arbeitszeitflexibilisierung:

2. Flexibilitätsinteressen der Betriebe

a) Abkoppelung der Betriebszeit von der Arbeitszeit

Betriebszeitverlängerung bei proportional zunehmender Produktionsmenge	Betriebszeitverlängerung bei konstanter Produktionsmenge
Senkung von weiteren Investitionskosten, da mit dem gleichen Betriebsmittelbestand mehr produziert werden kann.	Senkung des Investitionsvolumens bzw. Stillegung von Betriebsmitteln, da eine bestimmte Produktionsmenge mit einer geringeren Anzahl von Betriebsmitteln hergestellt werden kann (Maschinen, Anlagen, Gebäude usw.). Erhöhung der Wirtschaftlichkeit durch den Einsatz neuer, moderner Technologien.
Kapitalkosten (=substituierbare Fixkosten in Form von kalk. Abschreibungen, Zinsen und Mieten sowie Wagniszuschlägen) bleiben als Periodenkosten konstant.	Kapitalkosten werden mit zunehmender Betriebszeitverlängerung gesenkt. Die Periodenkosten nehmen ab.
Mit zunehmender Produktionsmenge nehmen die Stückkosten aufgrund der Fixkostendegression ab.	Durch die geringeren Kapitalkosten wird ein kleinerer Fixkostenbetrag auf eine gleich große Produktionsmenge verteilt und die Stückkosten nehmen ab.

Insgesamt interessiert bei einer Betriebszeitverlängerung der Gesamtkostenverlauf, da auch die von der Produktionsmenge abhängigen variablen Kosten zu berücksichtigen sind. Ziel der Betriebe muß es sein, durch die Gegenüberstellung von Erlös und Kosten die individuelle kostenoptimale Betriebszeit zu ermitteln.

Praxisbeispiel: "99-Stunden-Modell im 2-Schicht-Betrieb" des BMW Werkes Regensburg

Betriebszeit: Montag-Freitag: 2 Schichten à 9 h, Samstag: 1 Schicht à 9 h ® 11 Schichten/Woche mit insgesamt 99 h
Arbeitszeit: 3-Wochen-Rhythmus mit 11 Arbeitstagen je Mitarbeiter ® durchschnittlich 33h/Woche und zusätzlich einige Ausgleichsschichten pro Jahr aufgrund der höheren tariflichen Arbeitszeit.
Das Arbeitszeitmodell bringt eine fixe Zusatzkapazität von 24,2% gegenüber einem herkömmlichen 2-Schicht-Betrieb.


b) Bedarfsorientierter Einsatz von Arbeitskräften

• Senkung von Personalkosten, Überstundenzuschlägen und Kosten durch Leerzeiten

Praxisbeispiel: Einsatz von Jahresarbeitszeitverträgen mit diversen Arbeitsrhythmen bei Bahlsen, Hannover

Beispiel für die Verteilung der Jahresstunden:
Vereinbarte Regelarbeitszeit: 8.00 – 12.30 Uhr = 4,5 h/Tag
® 4,5 h x 261 Arbeitstage/Jahr = 1175 h/Jahr
Vereinbarte Jahresarbeitszeit: 1388 h
Die Stundendifferenz (213 h) ist nach einer viertägigen Ankündigungsfrist bedarfsorientiert abrufbar.


Praxisbeispiel: "Personal-Einsatz-Pool" beim System-dienstleister Bertelsmann Distribution GmbH
Mit Hilfe einer Art unternehmensinterner Personalleasing-Firma sollen kurzfristige ungeplante Auslastungsspitzen durch einen tage- bzw. wochenweisen Personaleinsatz auch an unterschiedlichen Orten bewältigt werden.











• Senkung von Lager- und Kapitalbindungskosten
• Senkung von Entlassungs- und späteren Wiedereinstellungskosten der Arbeitnehmer

c) Vorteile durch Telearbeit

Tab. 2: Ausgewählte Nutzfaktoren der Telearbeit
(aus: Deges, F. (1997): Telearbeit als innovative Form der Arbeitsorganisation. In: Gutmann, J. (Hrsg.): Flexibilisierung der Arbeit. Stuttgart)

Praxisbeispiel: Telearbeitsplätze bei IBM Deutschland in Stuttgart
Die Verteilung der außerbetrieblichen Arbeitszeit auf die Wochentage wird vom Unternehmen und vom Mitarbeiter gesteuert. Die Zeiterfassung verläuft über Arbeitstagebücher, in denen die Mitarbeiter ihre Eigenleistung beurteilen. Die Arbeitsmittel (Computer, Telefon etc.) werden von IBM gestellt. Für den Arbeitsraum, Strom und Heizung gibt es eine Monatspauschale. Nach Mitarbeiterbe-fragungen sind Motivation und Zufriedenheit des Personals sehr gut.

Im Rahmen des betrieblichen Zeitsystems können flexible Ar-beitszeitmodelle durch ihre kos-tensenkenden Effekte große Wettbewerbsvorteile für die Be-triebe erzielen.

Innovatives Zeitmanagement setzt prinzipiell Verhaltensände-rungen bei Führungskräften und Mitarbeitern voraus. Das Zeibe-wußtsein muß geweckt werden und die Opportunitätskosten von Zeitverzögerungen sollten be-kannt sein. Die Mitarbeiter sollten motiviert und befähigt sein, auch im Interesse des Betriebes Ent-scheidungen besonders über Lage und Verteilung ihrer indivi-duellen Arbeitszeit zu treffen.

• Fiedler-Winter, R. (1995): Flexible Arbeitszeiten. Beispiele aus der Praxis. Landsberg/Lech
• Seifert, H. (1996): Arbeitszeitkonten – Modelle für mehr Zeitsouveränität oder absatzorientiertes Zeitmanagement? In: WSI Mitteilungen 7/1996. S. 442-449
• Van Deelen, H. (1987): Kostenoptimale Arbeits- und Betriebszeiten. Berlin

Beyer, Horst-Tilo (Hg.): Online-Lehrbuch BWL, http://www.online-lehrbuch-bwl.de