Balanced Scorecard als neue Managementstrategie | |||
Autor: Philipp Dostal | Semester: WS98/99 | Hauptstudium | |
Handout PDF |
Die Balanced Scorecard als neue Managementstrategie
Die Balanced Scorecard der ausgewogene Berichtsbogen
ist als ein neues Instrument zur Leistungsmessung Anfang der neunziger
Jahre bekannt geworden. Dieses System von "Punktetafeln" betrachtet das
Unternehmen aus vier verschiedenen Perspektiven. Der Name deutet bereits
auf eine gewisse Ausgewogenheit - Balance - hin, nämlich zwischen
kurzfristigen und langfristigen, monetären und nichtmonetären
Kennzahlen, zwischen Frühindikatoren und Spätindikatoren sowie
internen und externen Perspektiven im Unternehmen. Jedoch ist die Balanced
Scorecard kein neues Kennzahlensystem, das auch nichtfinanzielle Kennzahlen
integriert, sondern es soll als umfassendes Managementsystem gesehen werden,
das zwar finanzielle Ziele verfolgt, aber gleichzeitig den Fortschritt
im Auge behält, indem Kompetenzen gefördert und immaterielle
Vermögenswerte als Grundlage für zukünftiges Wachstum geschaffen
werden. Die Urheber der Balanced Scorecard Robert S. Kaplan und David P.
Norton wollen mit ihren Managementsystem vor allem dem veränderten
Wettbewerbsumfeld des Informationszeitalters gerecht werden, das gekennzeichnet
ist durch funktionsübergreifendes Arbeiten, schnellen Technologiewechsel,
Globalisierung, und einer Neudefinition der Rolle der Mitarbeiter. Vor
diesem Hintergrund versucht die Balanced Scorecard den gesamten Planungs-,
Steuerungs-, und Kontrollprozeß des Unternehmens (neu) zu gestalten.
Sie setzt sich zum Ziel die folgenden vier Perspektiven zu vernetzen, Synergien
zwischen ihnen zu finden und in Zukunft zu nutzen.
Die finanzwirtschaftliche Perspektive :
Es lassen sich drei strategische Elemente der finanzwirtschaftlichen Perspektive finden, die für fast jede Geschäftsstrategie von besonderer Bedeutung sind:
Die Kundenperspektive
In der Kundenperspektive geht es darum, die Segmente des
Marktes und der Kunden zu spezifizieren, in denen ein Unternehmen tätig
sein will. Hauptergebniskennzahlen sind dabei Kundenzufriedenheit, -treue,
-erhaltung, -gewinnung und Kundenrendite. Um die Strategie auf der Kundenebene
der Balanced Scorecard umzusetzen, müssen Manager von Geschäftseinheiten
spezielle kundenbezogene Ziele formulieren und umsetzen. Das setzt zunächst
eine Marktsegmentierung voraus.
Die interne Prozeßperspektive
Die interne Prozeßperspektive im Sinne der Balanced
Scorecard umfaßt eine vollständige Wertschöpfungskette,
die mit dem Erreichen der Kunden- und Anteilseignerziele im Einklang steht.
Diese Kette besteht aus dem
Innovationsprozeß
, bei dem aktuelle
und zukünftige Kundenwünsche identifiziert werden und Lösungen
gesucht werden, dem Betriebsprozeß, der auf existierende Kunden abstellt
und dem Kundendienst, Dienstleistungen nach dem Verkauf, die der Kundenzufriedenheit
dienen und die Kommunikation mit dem Kunden fortsetzen. Der grundlegende
Unterschied zwischen herkömmlichen Performance-Measurement-Ansätzen
und der Balanced Scorecard besteht darin, daß sich herkömmliche
Ansätze auf Verbesserung und Überwachung existierender Teilprozesse
in den einzelnen Abteilungen beschränken.
Dagegen
versucht der Balanced Scorecard-Ansatz, den Fokus auf den gesamten Geschäftsprozeß
zu richten.
Die Lern- und Entwicklungsperspektive
Die Fähigkeit, ehrgeizige Vorgaben für finanzielle
, interne und Kundenziele zu verwirklichen hängt ursächlich vom
Lern- und Entwicklungspotential eines Unternehmens ab. Dieses Potential
wird von drei "Quellen" gespeist: den Mitarbeitern ( Maßzahlen: Mitarbeitertreue
Mitarbeiterproduktivität und Mitarbeiterzufriedenheit), den Informationssystemen
(schnelles, genaues und termingerechtes Feedback über das gerade erzeugte
Produkt) und der Ausrichtung aller Prozesse an den Unternehmenszielen.
Die Lern- und Entwicklungsperspektive stellt gewissermaßen die Infrastruktur
zur Erreichung hoher Ziele dar.
Die Verknüpfung der Zahlen der Balanced Scorecard mit der Unternehmensstrategie
Zur erfolgreichen Umsetzung einer Balanced Scorecard gehört es , die Kennzahlen aus den vier Perspektiven nicht willkürlich zusammenzustellen.
Das Ziel des Kennzahlensystems ist es, alle Mitarbeiter
eines Unternehmens "from top to bottom" zu motivieren, eine Strategie erfolgreich
umzusetzen.
Eine Strategie im Sinne der Balanced Scorecard ist ein
Katalog von Hypothesen über Ursache und Wirkung.
Ist eine Balanced Scorecard einmal in einem Unternehmen
etabliert, so kann mittels Simulationen frühzeitig geprüft werden,
ob die Strategien, Ziele und Kennzahlen den vorher gesteckten Erwartungen
entsprechen. In sogenannten Reviews können nach einiger Zeit neue
Erkenntnisse, die gewonnen wurden, in den Prozeß der Strategieentwicklung
eingebracht werden. Dabei kann und sollte es sogar zu Korrekturen bei den
durchgeführten Programmen kommen. Durch diese Einflußmöglichkeit
erhält das Management ständig Feedback und öffnet sich die
Möglichkeit des double-loop-Lernens.
Finanzen
Wie sollten wir aus Kapitalgebersicht dastehen? |
Strategische Ziele
- ROCE über dem Branchendurchschnitt |
Meßgröße
- Return on Capital Employed (ROCE) |
Konkrete Ausprägung
- ROCE über 24% |
- Schneller als der Markt wachsen | - Umsatzwachstum | - Wachstumsrate > 13% | |
- Cash-Flow steigern | - Discounted Free-C.-F. | - Zuwachs von 15% p.a. | |
Kunden
Wie sollten wir aus Kundensicht dastehen? |
- Innovator-Image | - Umsatzanteil neuer Produkte und Dienstleistungen | - Anteil von Leistungen die jünger sind als 2 Jahre > 60% |
- Preis-Leistungs-Verhältnis hervorragend | - Umsatzanteil durch Stammkunden | - Nummer eins bei mind. 60% der Kunden | |
- Vorzugslieferant sein | - Kundenbewertung | - Anteil über 50% | |
Prozeßperspektive
Bei welchen Prozessen müssen wir Hervorragendes lernen? |
- Frühes Einwirken auf Kundenanforderungen | - Beratung der Kunden vor Eröffnung des Angebotes | - Anstieg um 5% p.a. |
- Entwicklung des Regionalmarktes A | - Anzahl Neukunden in Region A | - Anstieg um 30% p.a. | |
- Schnelle Hardwareinstallation | - Arbeitstage zwischen Auftragserteilung und Hardwareinstallation | - 90% unter zehn Arbeitstagen | |
- Überragendes Projektmanagement | - Anteil Projekte ohne Kostenüberschreit. | 90% | |
Mitarbeiter
Wie können wir flexibel und verbesserungsfähig bleiben? |
- Kontinuierl. Verbesser. | - Halbwertzeitindexwert | - Jährl. Verbesserung über 10% |
- Hohe Mitarbeiterzufriedenheit | - Index Mitarbeiterzufriedenheit | - Zufriedenheits-Index über 80% |
Quelle:eigene Darstellung in Anlehnung an Horvath, P./ Kaufmann, L. " Die Balanced Scorecard", 1998 S.43