Den sprunghaften Wandel meistern | |||
Autor: Christoph Pasternak | Semester: WS 98/99 | Hauptstudium | |
Handout PDF |
Change Management
Der Betrieb als offenes System steht in einer
vielfältigen
Interaktion
mit der Umwelt. Die Komplexität dieses Umfelds spiegelt
sich im Unternehmen wider. Die
Anpassung
an das Umfeld, aber auch
dessen
Gestaltung
durch den Betrieb erfolgen unablässig.
Veränderungsprozesse
sind somit Teil jeder Unternehmung.
I. Problemanalyse
Einbindung aller relevanten Gruppen in den Veränderungsprozeß: Kunden, Kapitalgeber, Mitarbeiter, Betriebsrat, Management, Geschäftsleitung, in- und externe Berater (Change Agents) und Controlling.
Analyse des
Ist-Zustandes
maßgeblich
für Festsetzung von Zielen, Suche nach alternativen Lösungswegen
usw. Controlling bietet breites Feld an Methoden.
II. Analyse- und Planungsinstrumente
Breite Analyse in Form von
Checklisten
. Bei
nicht genau zu ortenden Problemen Versuch der Einengung mittels Fragebögen
u.ä. (
survey-feedback Methode
).
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Zielgruppen | Technologie : Entwicklungen, Tendenzen, Subsitute | |
Zufriedenheit, Loyalität, Reklamationsquoten | Ökologie : Bewußtsein, Verfügbarkeit von Rohstoffen | |
Informationsstand | Politik : Internationale Lage, Arbeitsrecht, Sozialgesetzgebung, Wettbewerbspolitik | |
Rentabilität, Bruttoerlös, Deckungsbeitrag, Gewinn, Umsatz je Kunde | Gesellschaft : Gewerkschaften, Arbeitsmentalität, Demographie, Wertewandel | |
Wirtschaft : Preisentwicklung, Kapital- und Devisenmärkte, Wechselkurse | ||
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Zufriedenheit: Demotivatoren, Klima, Entgelt | Lieferanten, Produkte | |
Vorgesetztenverhalten, - beurteilungen | Kapazitätsauslastung, Flußgrad, Lagerzeit und -umschlag | |
Fluktuation, Fehlzeiten | Innovationsrate, Investitionen | |
Verbesserungsvorschläge je Kopf und Jahr | (relativer) Marktanteil, Konkurrenzstruktur | |
Markt für Personalbeschaffung und -entwicklung (Angebot und Preise) | Konkurrenzvorteile: Zeit, Qualität, Kosten, Informationen, Eintrittsbarrieren | |
Umfang Teamarbeit, Delegation, Eigenverantwortung, Zeit- und Entgeltflexibilität | F&E-Aufwand, Know-how, Patente/Umsatz | |
Personalwertschöpfungsfaktor | Marketingaufwand (Image, PR)/Umsatz | |
Rentabilität, Bruttoerlös, Deckungsbeitrag, Gewinn, Umsatz je Mitarbeiter, Team | Marktwachstum, Branchenwachstum | |
Kapitalstruktur, Liquidität, Bilanzkennzahlen | ||
Rentabilität, Bruttoerlös, Deckungsbeitrag, Gewinn, Umsatz, Cash Flow | ||
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Macharzina, K. (1996); Unternehmensführung: das internationale Managementwissen, 2. Auflage, Wiesbaden, S. 243-244 |
Weitergehende Erforschung des Ist-Zustandes durch reduktionistische Betrachtung einzelner Variablen als Ergänzung des umfassenden und synergetischen Checklistenansatzes.
Im Rahmen von betriebsinternem bis branchenfremdem Benchmarking Erarbeitung von Wettbewerbsvorteilen und -nachteilen. Prinzip: "Man braucht das Rad nicht jedes Mal neu erfinden!" , d.h. Suche nach "Best Practices".
Auswahl zweier Unternehmensvariablen bei der
Portfolio-Analyse
.
Anschauliche Darstellung z.B. des Produktportfolios in Abhängigkeit
von Marktwachstum und relativem Marktanteil.
Marktwachstum
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hoch
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Unklare Entwicklung, offensiv entscheiden | Wachstumsmarkt, investieren | ||
niedrig
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disinvestieren | Reife Produkte, absahnen, soweit möglich erhalten | ||
niedrig |
hoch
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relativer Marktanteil
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Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Steinmann, H. (1993); Management: Grundlagen der Unternehmensführung, 3. Auflage, Wiesbaden, S. 199 |
Im Rahmen des prozeßorientierten Controlling
Vielzahl weiterer Steuerungs- und Planungsinstrumente wie ABC-Analyse,
Space-Analyse, Produkt-Markt-Matrix usw. Allgemeine Tendenz dieser Verfahren
zu Top-down-Konzepten. Die Gleichzeitigkeit von Top-down und Bottom-up
(Qualitätszirkel u.ä.) aber unabdingbar, um
kontinuierliche
Informationsflüsse
zu gewährleisten.
III. Festsetzung von Zielen und Lösungen
Im Rahmen des allgemeinen betrieblichen Zielsystems
und aufbauend auf dem erkannten Problem Initiierung
konkreter Projekte
zur
ganzheitlichen
Umsetzung des gewünschten Sollzustands.
Übergabe an betriebliche
Projektgruppen
, da diese
identitätsstiftend,
kreativitätsfördernd, beschleunigend wirken und übergreifend
ausgerichtet sind. Hier erfolgt die Erarbeitung und Bewertung verschiedener
Alternativen und ihrer Umsetzungsmöglichkeiten.
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erdenken, planen, lösen, setzen um | ||||
(Initiator) |
motivieren, beraten, überzeugen, moderieren, bereichern |
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ç è |
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motivieren, beraten, beobachten, steuern, wirken nach außen | |
Quelle: eigene Darstellung |
Die Projektteams sollten ein
eigenes Budget
haben, zeitlich befristet auf ein
konkretes Ziel
hinarbeiten und
Mitarbeiter verschiedener Ebenen und Abteilungen integrieren. Voraussetzung
für eine erfolgreiche Suche nach Lösungen und Alternativen ist
u.a. eine
offene Unternehmenskultur
,
Fehlertoleranz
und ein
positiver Umgang mit
inhaltlicher Kritik
.
IV. Umsetzung
Kritischstes Moment eines jeden Veränderungsprozesses
ist seine Umsetzung. Bei
überraschendem Wandel
kommt es zu
Gerüchten, Widerständen unter den Betroffenen usw., was z.B.
in Produktivitätseinbrüchen sichtbar werden kann. Der Umfang
an notwendiger Kooperation, an aufbrechender Emotionalität, Gruppendynamik
und verinnerlichte Werte der Mitarbeiter ist nicht zu unterschätzen.
Veränderungsbereitschaft wird erreicht durch:
Die Instrumente des Controllings ermöglichen durch neue Ist-Analysen (s. Punkt II) einen Vergleich zwischen War, aktuellem Ist und Soll. Erfolge der Vergangenheit strahlen durch ihre Motivationswirkung auf neue Veränderungsprozesse aus.
Wandel ist ein
nie abgeschlossener
Prozeß,
so daß auch die Problemanalyse verstetigt werden sollte. Veränderungsprozesse
müssen immanent sein, d.h. dem Betrieb innewohnen. Singuläre
Veränderungen werden nicht im gleichen Maße akzeptiert wie stetige
Erneuerungen.
VI. Literatur