1. Zielvereinbarung

2. Ganzheitliche Prozeßoptimierung
a) Lieferantenintegration und -vernetzung
b) Effizientes Prozeßmanagement

3. Durchgängige Nutzenorientierung
a) Nutzen für die Letztanwender (Endkunden)
b) Problemlösung durch Zusatznutzen (industrielle Dienstleistungen)
c) Nutzen für die Lieferanten
d) Nutzen für die Mitarbeiter

4. Organisation
a) Strategische Allianz als Closed Shop
b) Koordination des Netzwerks

5. Controlling mit Kennzahlen
a) Betrieb (Hersteller und Lieferanten)
b) Kunden
c) Mitarbeiter
d) Netzwerk insgesamt

6. Fazit: Erfolgsfaktoren strategischer Partnerschaften

Die Verbesserung der gesamten Wertschöpfungskette vom Lieferanten bis zum Endkunden (Supply Chain Management) gilt heute als Wundermittel der Effizienzsteigerung. Das beruht darauf, daß die Betriebe ihre Produktion in den vergangenen Jahren weitestgehend rationalisiert haben und die Prozeßoptimierung inzwischen abgeschlossen ist.

Doch die Beziehungen zwischen den einzelnen Gliedern der Wertschöpfungskette, z. B. zwischen Produzenten und Zulieferern, weisen noch ein hohes Verbesserungspotential auf. Dieses Potential beruht schon darauf, daß kein Hersteller auf allen Stufen einer Wertschöpfungskette so gut kann sein wie die ganze Konkurrenz.

Um dieses Rationalisierungspotential unternehmensübergreifender Partnerschaften zu erschließen, kristallisieren sich fünf Bausteine heraus, die gewissermaßen die Plattform für ein effizientes Management solcher Partnerschaften bilden.

Ich möchte Ihnen zeigen, wie diese Bausteine konkret aussehen (Abb. 1002) .

1. Zielvereinbarung

Der erste Baustein betrifft die betriebsübergreifende "Zielvereinbarung", also die Frage, wohin wir überhaupt steuern wollen (Abb. 2005). Der wichtigste Sinn solcher Zielvereinbarungen, wie sie inzwischen in vielen Betrieben selbstverständlich sind, besteht darin, die Erwartungen der Geschäftspartner aufeinander abzustimmen. Dabei gilt es, sich auf Leistungsstandards und Kennzahlen zu einigen, mit denen der angestrebte Nutzen konkretisiert werden kann.

Eine erfolgsorientierte Kooperation zur Realisierung kundenorientierter Zielvereinbarungen setzt unabdingbar voraus, daß die wichtigsten Erwartungen der Beteiligten berücksichtigt werden. Das macht allerdings Kompromisse nötig. Ohne Vertrauen und Machtverzicht gibt es also keine reibungslose Kooperation.

Die Erwartungen der Zulieferer beziehen sich beispielsweise auf

• die Stabilisierung ihrer Erträge,
• den verläßlichen Schutz ihres Know Hows vor dem unberechtigten Zugriff Dritter und
• die Hilfe bei der Verbesserung ihrer Produktionsprozesse und der Schulung ihrer Mitarbeiter.

• der Wunsch nach einem Systemangebot von den Zulieferern (Systempartner) über
• die Einhaltung hoher Logistik- und Qualitätsstandards,
• die gemeinsame Forschung und Entwicklung, vor allem die gemeinsame Produktentwicklung, bis hin
• zu einer hohen informatorischen Integration und Vernetzung (Intranet, Extranet, Internet).

2. Ganzheitliche Prozeßoptimierung

Was ist gemeint mit dem zweiten Baustein der ganzheitlichen Prozeßoptimierung? (Abb.1006).

a) Lieferantenintegration und -vernetzung

Werfen wir mal einen Blick auf den Eigenfertigungsanteil internationaler Produzenten. Dieser Eigenfertigungsanteil liegt zur Zeit bei durchschnittlich 40%, im Maschinenbau bei bis zu 50% - mit inzwischen wieder steigender Tendenz in der Serien- und Einzelfertigung. Bei Porsche, Toyota und dem Smart oder bei der Jenoptik sind es nur 20 %, bei Computerherstellern gar nur 13%.

Welche Konsequenzen hat das?

Wenn ein Hersteller nur 20 % des Marktwerts selbst herstellt, hat er eine fremdbezogene Wertschöpfung von 80 %. Das heißt also:

Er kann in seinem Betrieb noch so optimal produzieren. Immer bleiben 80% der Wertschöpfung außerhalb seiner direkten Kontrolle.

Mit einer solchen Insellösung kann der Hersteller folglich am Markt nur dann bestehen, wenn auch seine Partner effizient arbeiten.

Daraus ergibt sich, daß mit abnehmendem Eigenfertigungsanteil die effiziente Integration der wichtigsten Lieferanten in die Wertschöpfungskette zum zentralen Anliegen wird. Der Hersteller muß also in enger Zusammenarbeit mit seinen wesentlichen Lieferanten große Teile der netzinternen Prozesse optimieren und damit auch deren Kosten beeinflussen.

Nur ein solches ganzheitliches Netzwerk mit entsprechender Rückwärtsintegration ist im Konkurrenzkampf unschlagbar und zugleich die beste Basis für hohe Kundenzufriedenheit. Schauen wir uns dazu drei Beispiele an.

• So ist es auch gar nicht so ungewöhnlich, daß in einem amerikanischen Zulieferbetrieb von 15 Mitarbeitern seines Versuchslabors sechs Ingenieure im Konstruktionsbüro seiner größten Kunden von Anfang an an den Entwicklungsarbeiten mitwirken.
• Inzwischen ist auch für Deutschland bekannt, daß drei von vier Betrieben, die in dieser Art mit Lieferanten und Kunden in der Forschung und Entwicklung kooperieren, neue Produkte auf den Markt bringen.

Nehmen wir als zweites Beispiel die Just-In-Time-Lieferung: Natürlich kann der Abnehmer hierdurch Lagerbestände und Kapitaleinsatz drastisch reduzieren. Wenn die Lieferanten nun aber ihre Vorräte entsprechend erhöhen, statt selbst zur Just-In-Time-Produktion, zu kleinen Losen überzugehen, liegt nur eine Verschiebung der Lagerhaltung vor, keine grundlegende Kostensenkung durch Neustrukturierung der gesamten Versorgungskette. Es ist eine typische Insellösung, durch die im Netzwerk insgesamt weder Mehrwert noch Synergien entstehen.

Solche Synergien stellen sich erst dann ein, wenn alle wesentlichen Zulieferbetriebe ihre Produktion so elastisch gestalten, daß auch sie ohne erhöhte Lagerhaltung schnell und kundennah produzieren können.

Aber noch in einer anderen Hinsicht spielt der Zeitfaktor bei der Integration der Lieferanten eine wichtige Rolle: So beeinflußt die Lebensdauer der vom Zulieferer gefertigten Schlüsselkomponenten den Ersatzzeitpunkt des Gesamtaggregats beim Endkunden ganz entscheidend. Hier greifen alle Prozesse ineinander. (Dabei ist die international erkennbare Tendenz, die Haltbarkeit der Produkte zu begrenzen auf eine Zeitspanne gerade noch etwas länger als die Garantiezeit und dafür die Preise der Produkte zu senken, nicht zu übersehen.)

(3) Preispolitik

Nehmen wir noch ein drittes Beispiel für diese Vernetzung durch Vorwärts- und Rückwärtsintegration: die Preispolitik. Natürlich spielen die Einkaufspreise bei der Auswahl von Lieferanten eine gravierende Rolle. Doch die Auswahl eines Zulieferers nur unter dem Aspekt der niedrigsten Preise ist zumindest bei Identteilen gefährlich. Denn sobald wir eventuell notwendige Nachbesserungen des Herstellers und die Einbaukosten in das Endprodukt berücksichtigen, sind nicht mehr die niedrigsten Einkaufspreise für die Auswahl eines Lieferanten entscheidend, sondern die niedrigsten Gesamtkosten in der Wertschöpfungskette.

Wir sehen, daß Synergien nur bei ganzheitlicher Betrachtung entstehen, also bei sinnvoller Einordnung jeder Aktivität in die vernetzte Wertschöpfungskette von Kunden, Produktionsbetrieben, Zulieferern, Sublieferanten und anderen unterstützenden Betrieben.

Der Hersteller selbst erhält in einem solchen Netzwerk eine neue Rolle. Er wird nun zum Generalunternehmer, zum Komponenten- und Systemintegrator, zum Koordinator sowie zum Endprodukt- und Serviceverantwortlichen.

b) Effizientes Prozeßmanagement

Zu dem zweiten Baustein der ganzheitlichen Prozeßoptimierung gehört natürlich auch, daß im ganzen Netzwerk , nicht nur im Herstellerbetrieb, alle anerkannten Instrumente und Gestaltungsprinzipien effizienten Managements auf ihre Einsatzmöglichkeiten hin überprüft werden - angefangen vom Sogprinzip über die Prozeß-beschleunigung, die Plattformstrategie und Modulartechnik bis hin zur effizienten Kommunikation und Logistik sowie zur umfassenden Kunden- und Mitarbeiterbefragung

Nehmen wir als Beispiel nur die unerläßliche Vereinbarung der Partner über eine Kommunikation sowie informatorische Integration und Vernetzung (Extranet): Hewlett Packard haben zum Beispiel festgestellt, daß zu frühe oder zu späte Lieferungen zu 60 % auf Kommunikationsproblemen zwischen den Partnern beruhen. Intensive Kommunikation und systematischer Wissenstransfer zwischen den Partnern, die es erlauben, benötigte Informationen im Netzwerk ausfindig zu machen, sind also unverzichtbar. Insbesondere bei der Produktentwicklung reduziert eine effiziente Informationstechnologie die Entwicklungszeiten erheblich.

Internet und Extranet spielen bei dieser Rationalisierung der partnerschaftlichen Beziehungen eine immer wichtigere Rolle, weil sie die globalen Güterströme mit korrespondierenden Datenströmen begleiten. So wird augenblicklich Software entwickelt, die es den Produzenten, Lieferanten und Händlern ermöglicht, in Echtzeit miteinander zu kommunizieren und wichtige Daten über Lieferzeiten, Lagerbestände oder Produktionsengpässe abzustimmen. Damit können die Händler trotz reduzierter Lagerhaltung schneller auf Kundenwünsche reagieren, Spediteure ihre Fahrten besser planen. Produzenten können ihre Fertigung besser auf die Nachfrage der Kunden abstimmen und alle Beteiligten ihre Bestände flexibler verwalten und Nachbestellungen genauer planen. (Der Berliner Schreibwarenhersteller Herlitz hat eine solche Software inzwischen als erster in Deutschland eingesetzt.)

3. Durchgängige Nutzenorientierung

Wir sprechen alle sehr viel von Nutzenorientierung und Kundennutzen. Aber wir praktizieren diese Nutzenorientierung höchst unvollkommen , insbesondere nicht durchgängig (Abb. 1003).

a) Nutzen für den Letztanwender (Endkunden)

Um recht bald zu erfahren, was der Markt will, sind wichtige Kunden frühzeitig in den Forschungs- und Entwicklungsprozeß einzubeziehen (Vorwärtsintegration).

Schauen wir uns beispielsweise eine Verpackungsfirma an, die große Lebensmittelkonzerne sowie Getränke- und Pharmakonzerne beliefert. Deren Wünsche und Bedürfnisse hat sie also zu erfüllen.

Doch die Anforderungen an ihre Produkte werden mittelbar von den End kunden dieser Verarbeiter bestimmt.

Also müssen die Verpackungsfirmen als Zulieferer der Hersteller nach den (qualitativen, preislichen und
zeitlichen) Bedürfnissen und Wünschen der Kunden ihrer Kunden, also der Letztanwender fragen.

Das ist ein typisches Beispiel für das Prinzip einer durchgängigen Nutzenorientierung, die wir auch bei anderen Betrieben, z. B. bei dem Straßenbaumaschinenhersteller Bomag finden: Wichtige Kunden werden hier als Paten frühzeitig in das eigene Produktteam eingebunden, das sich mit Neuentwicklungen befaßt. Das Team besteht aus einem Produkt- und Marketingmanager, einem Entwickler, einem Servicetechniker und einem Vertreter aus der Produktionsabteilung. In der Regel tagt dieses Team alle 14 Tage und denkt über Verbesserungen und Innovationen nach. Ist eine Entscheidung zur Neuentwicklung gefallen, wird ein wichtiger Kunde hierüber befragt. In die späteren Projektierungsphasen werden dann weitere Kunden einbezogen. Schließlich wird der Prototyp von einem Mitarbeiter des Kunden ausgiebig getestet.

Diese möglichst frühe Integration des Letztanwenders, die frühzeitige Ausrichtung an den Marktbedürfnissen, ist in der Regel auch sehr rentabel . Das sehen wir schon an der Tatsache, daß etwa 70 Prozent aller Innovationen von einem Bedürfnis des Marktes bzw. direkt vom Anwender ausgelöst werden, nicht von neuen Technologien und Konzepten.

b) Problemlösung durch Zusatznutzen (industrielle Dienstleistungen)

Auf internationalen Märkten genügt es allerdings nicht mehr, dem Letztanwender Produkte anzubieten, die seinen (qualitativen, zeitlichen und preislichen) Erwartungen entsprechen.

Denn nicht das Produkt allein entscheidet über den Erfolg, sondern auch das Produkt umfeld , also der Zusatznutzen in Form industrieller Dienstleistungen . Diese stellen teilweise ganz andere Marketinganforderungen.

Durchgängige Nutzenorientierung heißt also immer auch, Kundenprobleme umfassend zu lösen und komplette Lösungen bestehen nun mal aus Produkt und Dienstleistung.

Wir können sogar davon ausgehen, daß

(1) zukünftig Produkt und Produkt umfeld , also Haupt- und Zusatznutzen, in ihrer Wettbewerbsbedeutung etwa gleichgewichtig sein werden und daß

(2) industrielle Dienstleistungen teilweise bessere Möglichkeiten zur Differenzierung gegenüber der Konkurrenz bieten als das eigentliche Produkt selbst und sein Preis.

Die industrielle Dienstleistung ist somit ein vortrefflicher Imitationsschutz gegenüber dem Wettbewerber.

(3) Drittens ist auch erwiesen, daß gerade dieser Zusatznutzen Umsatz und Erträge nachhaltig erhöht und die Kundenloyalität fördert.

So werden heute im Maschinenbau Erträge kaum mehr alleine durch die Erstausrüstung erwirtschaftet, sondern erst durch "Full-Service-Pakete", bestehend aus Projektmanagement, Montage, Transport und Inbetriebnahme, Beratung (auch regelmäßige Internet-Information), Anwenderschulungen, Kundenseminare,

Finanzierung, Ersatzteillieferungen und 24-Stunden-Service bzw. umfassende Service- und Wartungsverträge.

Die in diesem industriellen Servicegeschäft erzielten Deckungsbeiträge sind beachtlich , abgesehen davon, daß der Service im Maschinen- und Anlagengeschäft während der Nutzungszeit mindestens dreimal so viel Umsatz schaffen kann wie der ursprüngliche Erstkauf.

Um auch diesen Zusatznutzen effizient anbieten zu können, ist nachzudenken, wie die Arbeitsteilung und die Arbeits ver teilung innerhalb des Netzwerks zukünftig erfolgen soll. Auch unter dem Aspekt der industriellen Dienstleistung ist also erneut die Frage zu prüfen: "Welche Arbeitsteilung nehmen wir im Netzwerk vor?".

Diese Arbeitsteilung hat strikt nach dem hinlänglich bekannten Prinzip der Konzentration auf die Kerngeschäfte zu erfolgen, aus denen etwa drei Viertel des Umsatzes kommen sollten. Das heißt, daß jeder Netzwerkpartner nur die Produkte und Dienstleistungen anbietet, für die er Experte ist. Damit trägt er auch die Verantwortung für die reibungslose Integration seiner Leistung in die gesamte Wertschöpfungskette (die vertikal immer kürzer wird). Er ist mitverantwortlich für die Minimierung der Schnittstellenprobleme.

Zukünftig ist bei dieser Neustrukturierung der Arbeitsteilung auch nachzudenken über die Auslagerung nicht nur der vom Hersteller selbst benötigten Dienstleistungen. So werden die Systemlieferanten zukünftig in vielen Branchen immer öfter die angelieferten Komponenten beim Hersteller selbst in die Endprodukte einbauen. Das ist ja der Kern des bekannten Outsourcing.

Doch darüber hinaus können und werden auch Teilbereiche des vom Hersteller ersteller für seine Kunden zu erbringenden Service fremdvergeben werden. Entsprechend wird es zukünftig nicht nur auf Produkte und Produktionsprozesse spezialisierte Zulieferer geben, sondern auch Service- Zulieferer bzw. Service-Systemlieferanten , die damit zu wichtigen Wertschöpfungspartnern der Hersteller werden.

Diese werden unter Umständen - und das ist ganz wesentlich - sogar intensiveren Kontakt zu den Kunden haben und deren Zufriedenheit stärker beeinflussen als die Hersteller selbst.

Schon heute ist das nicht nur bei Autohäusern zu beobachten, sondern auch bei den Logistikdienstleistern , die neben der maßgeschneiderten Transportlösung teilweise auch die Produkte selber montieren und den Kundendienst oder das Inkasso für den Hersteller übernehmen (bzw. übernehmen müssen: Es wird deshalb sogar von einem "Diktat der Netzwerke" gesprochen). Ähnlich ist die Entwicklung bei den LKW-Herstellern , die nicht mehr nur Lkws verkaufen, sondern gefahrene Kilometer, was ja nichts anderes heißt, als daß sie im Prinzip das Fuhrparkmanagement übernehmen. Speditionen dagegen kümmern sich um die Materialverwaltung und die Logistik ganzer Fabriken.

c) Nutzen für die Lieferanten

Wer ein System optimieren will, muß auch umfassenden Nutzen in diesem System schaffen - nicht nur für den End abnehmer. Nutzen für die Netzwerkpartner heißt Rentabilitätsabsicherung und Risikoteilung für alle Kooperationspartner. Dies gilt auch für die überwiegend mittelständischen Zulieferer, die ja seit der Lopez-Affäre weltweit unter starken Druck geraten sind.

Nehmen wir das Beispiel der Erträge heraus:

Es ist bekannt, daß so mancher Sub unternehmer als schwächstes Glied in der Kette berechtigterweise über den enormen Preisdruck klagt - vor allem bei genormten Teilen .

Im Logistikbereich ist dies bei den sogenannten Frachtführern als den Subunternehmern großer Speditionen deutlich zu beobachten: Viele müssen entweder aufgeben oder bei den Großen Unterschlupf suchen.

Im Porsche -Netzwerk wird diese Problematik so gelöst, daß beispielsweise ein Drittel der Kosteneinsparungen den Zulieferern, zwei Drittel Porsche zugeteilt werden. Porsche gibt einen Teil über niedrigere Preise an seine Kunden weiter.

d) Nutzen für die Mitarbeiter

Nutzen müssen aber auch die Mitarbeiter haben, sonst leidet die Effizienz des gesamten Netzwerks. Alle Markterfolge des Netzwerks sind nämlich Verhaltenserfolge , beruhen also auf Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter (Abb. 2004) . Daraus folgt viererlei:

Die Mitarbeiter müssen

• in alle Prozesse gut integriert,
• ausreichend motiviert und leistungsorientiert entlohnt sowie
• umfassend weitergebildet werden, insbesondere in kundenorientiertem Verhalten.

Die Organisation einer solchen Partnerschaft, die nur schrittweise aufgebaut werden kann, ist der vierte Baustein meines Systems. Dabei geht es um zwei grundlegende Fragen: "Mit wem kooperiere ich?" und "Wie setze ich diese partnerschaftlichen Beziehungen um?".

a) Strategische Allianz als Closed Shop

Wenn ich das erste Prinzip meines vierten Bausteins als Closed Shop bezeichne, will ich damit ausdrücken, daß die Zahl der Kooperationspartner zumindest bei Produkten und Dienstleistungen, die den Charakter von "Schlüsselkomponenten" haben, so klein wie möglich zu halten, ja teilweise sogar auf ganz wenige Lieferanten zu beschränken ist. Die bisher eher sporadische Zusammenarbeit erhält damit den Charakter einer strategischen Allianz .

So werden einige bisherige Direktlieferanten - beispielsweise der Partner 2 in der Abbildung (Abb. 1004) - zu Zulieferern von Systemlieferanten (5), also zu Sublieferanten, ohne ihren direkten Kontakt zum Abnehmer als Know-How-Lieferant zu verlieren.

Andere Zulieferer - beispielsweise der Partner 3 - sind sowohl direkter als auch indirekter Lieferant, haben also eine Doppelrolle: Betrieb 3 beliefert also 4 und 1.

Dieses Prinzip des Closed Shop ist deshalb so wichtig, weil es die Komplexität und die Schnittstellenprobleme reduziert.

Hier gilt der ganz wesentliche Effizienzgrundsatz, daß die

• Kosten für Auftragsvergabe, Steuerung, Überwachung, Abstimmung im Netzwerk (sog. Transaktionskosten) und
• die Logistikkosten mit ab nehmender Zahl der Partner über proportional sinken .

Dieses in allen Branchen erkennbare Prinzip des Closed Shop gilt vor allem für Identteile , nicht unbedingt für austauschbare Produkte wie Kabel und Schalter. Hier wird auch zukünftig weltweit nach den preiswertesten Einkaufsquellen im Internet gesucht (Es dominiert also die Preispolitik ).Bei solchen Produkten schreiben immer mehr Unternehmen ihre Beschaffungsaufträge im Netz aus, damit möglichst viele Lieferanten ihre Angebote abgeben können.

Aus diesem Closed-Shop-Prinzip ergeben sich zwei fundamentale Konsequenzen :

• Erstens ist die sorgfältige Auswahl der für ein solches Netzwerk geeigneten, zuverlässigen und vertrauenswürdigen Partner, aber auch eine gewisse Kulturharmonie strategische Erfolgsvoraussetzung. Das ist nichts als eine Bestätigung unseres ersten Bausteins.

• Zweitens wird die intensive Kooperation der Lieferanten untereinander schlichtweg zur Überlebensstrategie.

b) Koordination des Netzwerks

Wie das Beispiel des schon erwähnten Straßenbaumaschinenherstellers Bomag zeigt, verläuft die Schaffung eines Produktteams und die Integration von Endkunden keineswegs reibungslos. Deshalb wurde beispielsweise ein externer Moderator zur Verbesserung der Teamarbeit und zur Konfliktlösung hinzugezogen.

Generell erscheint es sinnvoll, einen Ansprechpartner und Moderator für solche Netzwerkprobleme zu benennen, beispielsweise als Competence Center , das Benchmarks und Best Practices erforscht und auch eine Stärken-Schwächen-Analyse im Netzwerk vornimmt.

Ebenso gibt es schon Change Agents, die für die Abstimmung innerhalb des Netzwerks sorgen. Und auch eine Schiedsstelle für Meinungsverschiedenheiten könnte nützlich sein. Wir sehen: Ohne solche organisatorischen Vorkehrungen wird die Kooperation nicht funktionieren.

5. Controlling mit Kennzahlen

Ich komme damit zum fünften und letzten Baustein, den ich als Netzwerkcontrolling bezeichne, und der sich direkt aus dem ersten Baustein, der Zielvereinbarung, ableitet Abb. 1005 ).

Wenn der Grundsatz gilt, daß man nur das bekommt, was man mißt , muß man sich auch in einem solchen Netzwerk auf wenige, denkbar einfache und allgemein akzeptierte Schlüsselkennzahlen einigen.

Diese Schlüsselkennzahlen haben den Charakter von Frühindikatoren und ohne sie können wir das ganze abstrakte Gerede über den Shareholder Value oder die Effizienz von Wertschöpfungsketten schlichtweg vergessen, denn wir wissen ja nicht, wohin wir überhaupt steuern, abgesehen davon, daß unsere Mitarbeiter das Prinzip gar nicht verstehen.

Wie unsere Abbildung zeigt, setzen diese Schlüsselkennzahlen

• am Betrieb des Herstellers und Lieferanten,
• am Kunden und
• am Mitarbeiter an.

Eine der wichtigsten Kennzahlen für jeden Betrieb wie auch das gesamte Netzwerk ist der Flußgrad . Er ist das Verhältnis der Wertschöpfungszeit, also der Bearbeitungszeit, zur gesamten Durchlaufzeit (Prozeßzeit) (Beispiel: Bei einer Herstellungszeit einer Maschine von 100 Stunden und einer Durchlaufzeit von 300 Stunden ist nur ein Drittel der Durchlaufzeit wertschöpfend. Der Rest ist Verschwendung).

Er ist eine Fundamentalkennzahl - und zwar für den einzelnen Betrieb wie für das ganze Netzwerk. Er läßt erkennen, ob es im Produktionsprozeß zu viele Unterbrechungen gibt, zu lange Wartezeiten und ob pünktlich geliefert wird. Hinzu kommt die Dauer der Entwicklung bis zur Markteinführung neuer Produkte ("time to market").

b) Kunden

Aus dem Bereich des Kunden greife ich die Kennzahlen der Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität bzw. des umfassenderen Kundenwerts heraus. Diese wichtigen Frühindikatoren lassen erkennen, ob unsere Kunden uns wirklich treu sind, ob wir also Kunden erfolgreich binden, ob der Kunden wert langfristig steigt und welche Deckungsbeiträge wir mit unseren Kunden in mehreren Perioden erwirtschaften.

Die mit der Loyalität gemessene Fluktuation attraktiver Kunden ist bekanntlich heute ein wesentlicher Indikator der Kundenzufriedenheit und damit ein Fundamentaltest unserer durchgängigen Nutzenorientierung.

c) Mitarbeiter

Aus dem Bereich der Mitarbeiter greife ich die Kennzahlen zur Mitarbeiterzufriedenheit und zum Betriebsklima heraus sowie die Zahl der Verbesserungsvorschläge und die Wertschöpfung je Mitarbeiter (Umsatz minus Vorleistungen).

Beispielsweise erhalten die besten japanischen Betriebe über 70 Verbesserungsvorschläge je 100 Mitarbeiter und pro Jahr. In Amerika sind es etwa sieben Vorschläge, in Deutschland gerade mal zwölf je 100 Mitarbeiter. (Dabei übersehe ich nicht, daß die deutschen Verbesserungsvorschläge ein anderes Kaliber haben als die japanischen.)

Die Wertschöpfung je Mitarbeiter (Produktivität) liegt beispielsweise im international tätigen Maschinenbau zwischen 100.000 DM und 140.000 DM (Fraunhofer-Institut). Spitzenunternehmen der Investitionsgüterindustrie erreichen über 200.000 DM. (Die Weiterbildung der Mitarbeiter in kundenorientiertem Verhalten beträgt in diesen Betrieben übrigens mindestens zehn Tage pro Jahr.)

d) Netzwerk insgesamt

Insgesamt gilt zum fünften Baustein nun folgendes:

Je besser die Kennzahlen in allen drei un trennbar zusammenhängenden und voneinander abhängigen Bereichen - also Kunde, Mitarbeiter und Betrieb - sind, um so erfolgreicher ist der Betrieb und je mehr solche erfolgreichen Betriebe in einem Netz zusammenarbeiten, um so erfolgreicher ist auch die gesamte Wertschöpfungskette, um so höher werden auch die zukünftigen Cash Flows und Rentabilitäten sein.

Anders ausgedrückt: Je mehr sich unser Beispielsbetrieb - das gelbe Innendreieck in der Abbildung - dem Maximum des grauen äußeren Dreiecks nähert - um so besser sind die Kennzahlen erfüllt, um so höher ist der langfristige Gesamterfolg des Betriebes und des gesamten Netzwerks. Wir haben damit einen neuen, leicht handhabbaren Ansatz zum Netzwerkcontrolling vorgestellt.

6. Fazit

Lassen Sie mich meine Ausführungen auf den Punkt bringen:

Es ist gar nicht zu übersehen, daß Kunden-Lieferanten-Partnerschaften erhebliche Synergie kosten verursachen.

Denken wir nur

• an die neuen qualitativen, preislichen und zeitlichen Abhängigkeiten , die entstehen oder
• an die Schnittstellenprobleme solcher unternehmensübergreifenden Konzepte und
• die vielfältigen Reibungen im Netzwerk.

Ein geschickt aufgebautes Netzwerk ist häufig auch viel erfolgreicher als ein Kauf anderer Unternehmen oder eine Fusion . Mit anderen Worten: Eine Akquisition eines anderen Unternehmens ist noch keine Gewähr für mehr Innovationen - ein erfolgsorientiert aufgebautes Netzwerk aber wohl, wie eine Studie der Universität Kiel bestätigt.

Als Fazit kristallisieren sich folgende fünf Erfolgsfaktoren strategischer Wertschöpfungspartnerschaften heraus:

(1) Zielvereinbarung mit Netzwerkcontrolling

Die effiziente Kooperation in einer industriellen Wertschöpfungskette auf der Basis akzeptierter und innerhalb eines Zielkorridors verbindlicher Zielvereinbarungen, Leistungsstandards und Kennzahlen ist die beste Basis, um den Wettbewerb auf den Märkten erfolgreich zu bestehen. Die Wertschöpfungspartnerschaft ist zugleich eine effiziente Alternative zur Fusion.

Dabei sollte aber erstens berücksichtigt werden, daß Partnerschaften sehr unterschiedlicher Ertragsstärke immer instabil sein werden und zweitens, daß die meisten Kooperationsinitiativen scheitern ohne monetär ausgewiesene Ziele und Kennzahlen im Rahmen eines überschaubaren Netzwerkcontrollings.

(2) Rentable Kundenpartnerschaften

Es ist sehr rentabel, den Letztanwender (Endkunden) frühzeitig an Verbesserungs- und Innovationsprozessen zu beteiligen ("Vorwärtsintegration"). Damit werden nicht nur die besten Ideen gefördert (Innovationskompetenz) und Produktionsprozesse verkürzt. Vielmehr sinkt auch das Verwertungsrisiko von Neuerungen erheblich.

(3) Vom Produktanbieter zum Problemlöser

Vertikal verkürzen sich die Wertschöpfungsketten zunehmend durch Konzentration auf ihre Kernbereiche. Damit werden sie zugleich weniger angreifbar durch die Konkurrenz.

Horizontal ist dagegen wegen des Zwangs, dem Kunden Zusatznutzen in Form industrieller Dienstleistungen zu bieten, eine Ausweitung unausweichlich. Folglich müssen Lieferanten und Hersteller ihre Wertschöpfungsketten umstrukturieren, um vom Produktanbieter zum (besser imitationsgeschützten) Problemlöser zu werden.

(4) Markterfolge als Verhaltenserfolge

Eine Wertschöpfungspartnerschaft aus Lieferanten und Herstellern ist nach außen um so erfolgreicher, je besser ihre Mitarbeiter intern motiviert und weitergebildet werden. Es gilt also der bekannte Satz: "Ohne zufriedene und kompetente Mitarbeiter gibt es keine zufriedenen Kunden".

(5) Effizientes Netzwerkmanagement

Effizientes Netzwerkmanagement ist die strategische Führungsaufgabe schlechthin. Absolute Priorität haben hierbei die Marktorientierung, die Innovationskompetenz und die Minimierung von Schnittstellenproblemen durch Rationalisierung der Wertschöpfungsbeziehungen. Viele der eher sporadischen Beziehungen zwischen Herstellern und Lieferanten sowie zwischen Zulieferern untereinander werden zukünftig entweder aufgegeben oder in langfristige, grundlegende Partnerschaften überführt. Damit steigen aber auch die Anforderungen an die Sozial- und Methodenkompetenz dieser Systempartner.

Beyer, Horst-Tilo (Hg.): Online-Lehrbuch BWL, http://www.online-lehrbuch-bwl.de