Fallstudie Führungsverhalten

Personalentwicklung
Autor: Andreas Leibbrandt	Seminarleiter: Prof. Beyer	WS 2002/2003	Grundstudium
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Personalentwicklung
Grundlagen und praktische Umsetzung im Unternehmen

A. Einführung in die Personalentwicklung [PE]

Definition : PE ist eine systematisch vorbereitete, durchgeführte und kontrollierte Förderung der Anlagen und Fähigkeiten des Mitarbeiters in idealerweise Abstimmung mit seinen Erwartungen unter besonderer Berücksichtigung der Veränderung der Arbeitsplätze und Tätigkeiten .

Einordnung:

Abb. 1: PE im System Unternehmen Quelle: eigene Darstellung

Träger: Unternehmensleitung, Vorgesetzte, Betriebsrat, Mitarbeiter, Personalabteilung

à PE ist Aufgabe durch alle Unternehmensbereiche hindurch, ein Querschnittsprozess

Bedeutungszuwachs: 69% der Betriebe rechnen mit steigendem PE-Bedarf

Schwierigkeit: Messbarkeit des Bedarfs und des Erfolgs (hängt von vielen internen und externen Faktoren ab, sehr aufwendig); Koordination (der vielen Träger)

B. Determinanten ein erfolgreichen PE: Der Weg

1. PE im Unternehmensverbund

a. Zusammenspiel: Strategie u. Personalentwicklung

Abstimmung der operativen Ziele der PE auf die strategischen Unternehmensziele; Feedback der PE über Umsetzbarkeit b. Zusammenspiel: Personalentwicklung u. Unternehmensentwicklung Einklang der PE mit der Organisationsentwicklung, mit dem Entgeltmanagement etc. c. Zusammenspiel: Personalabteilung u. Personalentwicklung Wissen aus der Personalabteilung über Motivation, Führung etc. für PE nutzbar machen; Feedback der PE an die Personalabteilung über Trainingserfahrung

2. Trainingsgestaltung

a. Vorbereitung: Aufgabenanalyse, Potentialanalyse, Entwicklungsgespräch

b. Trainingsunterscheidung nach:

Arbeitsplatzbezogenheit (training on off the job)
Form (aktives/passives, Einzel-/Gruppen-, internes/externes Training)
Zielrichtung (Vermittlung von Fach-, Sozial-, Methoden-, Führungskompetenz

Abb. 2: Trainingsmethoden der PE Quelle: eigene Darstellung

C. Determinanten einer erfolgreichen PE: Das Ziel

à PE ist Partner bei der Strategieumsetzung auf der Personalseite

1. Mögliche strategische Ziele:

Gewinnung von Nachwuchskräften aus den eigenen Reihen und größere Unabhängigkeit vom externen Arbeitsmarkt
Sicherung des notwendigen Bestandes an Fach- und Führungskräften
Steigerung der Veränderungsbereitschaft und Imitationsschutz

Abb.3: Imitationsschutz unterschiedl. Formen des Know-Hows Quelle: eigene Darstellung nach Sattelberger (1995). S. 20.

2. Mögliche Operative Ziele (=Lernziele):

Kompetenzerweiterung
Innovationssteigerung
Bessere Eignung der Mitarbeiter .

3. Messmethoden und Messgrößen:

Zur Messung bieten sich Mitarbeiter- und Führungskräftebefragungen, Beurteilungen, Prüfungen, Tests, das Bildungscontrolling und spezielle Balanced Scorecards an. Mögliche Messgrößen:

Höhe des Lerntransfers = Übertragung aus dem Lernfeld (Training) in das Funktionsfeld (Arbeitsplatz)
Lehrqualität (Qualifizierung des Lehrpersonals)
Veränderung der Zahl an umgesetzten Verbesserungsvorschlägen
Quote des Führungsnachwuches aus dem Unternehmen
Leistungen am Arbeitsplatz

Abb. 4: Modell der Transferlücke Quelle: Riekhof (2002). S. 71.

Das Modell der Lerntransferlücke zeigt, wann Transferhemmnisse den Erfolg bremsen. Durch die Verknüpfung von Lerninhalten mit der Arbeit (Bereich B) und selbstorganisiertes Weiterlernen (Bereich A) kann die Transferlücke geschlossen werden. Dafür bieten sich verschiedene Strategien vor, während und nach dem Training an.

Abb. 5: Zwölf Strategien des Lerntransfers Quelle: Riekhof (2002). S. 72.

iteratur:

Riekhof, H.-C. (2002). Strategien der Personalentwicklung. Wiesbaden: Gabler.
Mentzel, W. (2001). Personalentwicklung. München: Deutscher Taschenbuch.
Brinkmann, R.-D. (1999). Techniken der Personalentwicklung. Heidelberg: Sauer.

Beyer, Horst-Tilo (Hg.): Online-Lehrbuch BWL, http://www.online-lehrbuch-bwl.de