Personalbeurteilung
Autor: Ralf Wende Seminarleiter: Prof. Beyer WS 2002/2003 Grundstudium
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Personalbeurteilung



1. Die Personalbeurteilung

1.1. Arten der Personalbeurteilung

- Aufgaben- und Vergangenheitsorientierung
- Attribute: Qualität und Quantität von Ergebnissen. Planungs-, Führungs- und Arbeitsverhalten


1.2. Formen der Personalbeurteilung


1.3. Verfahren und Methoden der Beurteilung

Bei Rangordnungsverfahren vergleicht man verschiedene Teilnehmer miteinander und ordnet sie gemäß ihrer Gesamtbeurteilung in eine Reihenfolge, angefangen vom Besten bis zum Schlechtesten. Der Wettbewerb motiviert automatisch zur Leistung.
Nachteil: starkes Konkurrenzdenken kann sich negativ auf die Zusammenarbeit auswirken, schlechter Rangplatz kann zur Demotivierung bis hin zur inneren Kündigung führen.
Vorgabe von Verhaltensbeschreibungen, die vom Beurteiler als zutreffend oder nicht zu beurteilen sind (ähnl. Multiple Choice). Beurteiler ist immer in einem gewissen Maße subjektiv Zieldefinition innerhalb eines Zielvereinbarungsgesprächs mit anschließender Beurteilung durch "Soll-Ist-Vergleich".

Der Erfolg liegt in der engen Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten bei der Zielvereinbarung. Wenn möglich, Integration der Zielvereinbarungen in den strategischen Gesamtprozess à Management-by-Objectives Führungssystem.

Vorteile: Schaffen einer Vertrauenskultur, Förderung der Identifikation mit dem Unternehmen, Motivierung, Transparenz und Objektivität der Beurteilung
Nachteile: Probleme bei der Zieldefinition für ein Jahr im voraus, Intensivierungspflicht (Ziele sollten immer weiter steigen), ökonomisch-quantitative Ausrichtung führt zur Vernachlässigung anderer, nicht so leicht messbarer Ziele (Kundenzufriedenheit) Verantwortung auch für externe Einflüsse (weltwirtschaftliche Rezessionen)

1.4. Das Beurteilungsgespräch

Zentrale Aufgabe: Mitarbeiterführung
Je nach Anlass unterteilt man in:

- Bedarfsbeurteilung (Feedbackgespräch)
- zyklische Beurteilung (regelmäßig, meist jährlich)
- permanente Leistungsgespräche

Ziele: Förderung der Zusammenarbeit, Forum für Kritik und Vorschläge, Motivation durch Lob und Anerkennung, Feedback auf erbrachte Leistung, verbunden mit Maßnahmen und neuen Zielsetzungen

Damit sich der Mitarbeiter auf das Gespräch ordentlich vorbereiten kann, sollte er mindestens eine Woche vor dem Termin eine Einladung mit den anzusprechenden Gesprächsthemen erhalten.

Das Mitarbeiter- bzw. Fördergespräch setzt auf verbesserte Kommunikation. Es soll nicht die Beurteilung, sondern die gemeinsam entwickelten Maßnahmen zur Zielerreichung im Vordergrund stehen. (Zukunfts- statt Vergangenheitsorientierung)

1.5. Ziele der Personalbeurteilung

Entscheidungshilfe im Bereich von "harten Zielen" (Leistungsentlohnung und Personaleinsatz)

und "weichen Zielen" (Erfolgskontrolle, Personalführung und –Förderung). Der Mitarbeiter soll innerhalb eines kooperativen Führungssystems an der gemeinsamen Zielgestaltung beteiligt sein. Dass schafft Vertauen, motiviert und führt zu einer effizienteren Arbeitsgestaltung.

Probleme: Zielkonflikte zwischen weichen und harten Zielen.

Lösungsansatz: Trennung von Mitarbeitergesprächen zu Führungszwecken und Leistungsbeurteilungen zur Entgeltermittlung.

1.6.Beobachtungs- und Beurteilungsfehler

Man nimmt im Bereich der Motivation und der Fähigkeiten nur selektiv Ausschnitte war und vermischt diese mit den eigenen Meinungen. Beobachtungsergebnisse bilden die Grundlage für die Beurteilung. 1.7. Rechtliche Grundlagen

Rechte des Mitarbeiters:

Rechte der Betriebsräte: 2. Das Entgeltmanagement

2.1. Bestandteile des Arbeitsentgelts (verschieden Aufteilungsarten)

- Grundbezüge, variable Bezüge und Zusatz- bzw. Sozialleistungen
- Festgehalt und Bonus, der sich in Leistungs-, Erfolgs- und Zusatzanteil


2.1.1. Der Grund- und Leistungslohn

Lohngerechtigkeit durch:


Lohnarten:

Einsatz, wenn Schwerpunkt auf Qualität, Sorgfalt, Gesundheit liegt, Messbarkeit in Mengeneinheiten problematisch ist und der Mitarbeiter keinen Einfluss auf die Menge hat. Nachteil: kein Leistungsanreiz
  • Leistungslohn: anforderungs- und leistungsabhängig

    • Vorteil: Leistungsgerechtigkeit, Motivation zur Mehrleistung und unbürokratische Abrechnung Nachteil: hoher Verschleiß, Unzufriedenheit durch Leistungsdruck, Gesundheitsprobleme wegen Überschreitung von Leistungsgrenzen Leistungslohnarten :

    - Geldakkord: Mindestlohn und Akkordzuschlag je nach Menge - Zeitakkord: Mindestlohn und Akkordzuschlag je nach Arbeitszeit im Vergleich zur Vorgabezeit Einfluss von Korrekturgrößen auf die Entlohnung: 2.1.2. Freiwillige Sozialleistungen (Benefits): Geld-, Dienst- und Sachleistungen (betriebliche Altersvorsorge, Gratifikationen, Fahrtkostenzuschüsse, Rabatte, Betriebswohnungen, Sportangebote)

    2.1.3. Mitarbeiterbeteiligungen

    Vorteile gegenüber anderen Beteiligungsarten: Vergütung nur, wenn "schwarze Zahlen" geschrieben werden, steuerliche Vorteile, Orientierung auf das Wesentliche Langfristige Orientierung (Unternehmensbindung) - mit Fremdkapitalcharakter: - mit Eigenkapitalcharakter: Nachteile: Mitarbeiter kann Betriebsergebnisse bzw. Aktienkurse nur geringfügig durch Eigenleistung beeinflussen. Je nach Hierarchie sollten unterschiedliche Beteiligungsformen gewählt werden. Je höher in der Hierarchie, desto stärker ist der Einfluss auf den Erfolg und desto höher muss der Anteil variabler Vergütung und Beteiligungen ausfallen. 2.2. Ziele

    Ziel leistungsabhängiger Vergütung ist es, den Mitarbeiter mittels verschiedener materieller und immaterieller Anreize zu motivieren, was sich wiederum in Produktivität, Qualität und geringer Fehlzeiten niederschlagen sollte. Die Variabilisierung von Fixkosten soll zudem Risiken mindern.

    Ziel der Beteiligungen ist es: höhere Verantwortung, stärkere Identifikation mit dem Unternehmen, Verbesserung der Eigenkapitalquote, Imagegewinn und langfristige Bindung an das Unternehmen zu erreichen. Mitarbeiter sollen zu Mitunternehmern gemacht werden.

    Ziel der Stock-Options, ist die Orientierung der Führung am Shareholder Value (Vermeidung des Prinzipal-Agent-Konfliktes)

    2.3. Motivation

    Herzbergs "Zwei-Faktoren-Theorie":

    Grundgehalt ist Hygienefaktor – leistungsabhängiger Lohn ist Motivator (Zusatzlohn wird indirekt als Anerkennung der Leistung verstanden)

    Wertewandel: durch Geld lassen sich die meisten Wünsche dieser Zeit erfüllen à "Supermotivator".

    Aus motivationspsychologischer Sicht sollte man auf folgende Gesichtspunkte bei der Einführung erfolgs- und leistungsorientierter Vergütung achten:

    - Differenzierung nach Leistung unter Einbeziehung möglichst aller Mitarbeiter
    - Motivationswirkung erst ab einer gewissen Höhe (mindestens 10%)
    - zeitlicher Abstand zwischen Leistung und Vergütung muss klein sein
    - Mitarbeiter muss Einfluss auf die prämierte Bemessungsgrundlage haben
    - Transparenz und Verständlichkeit des Entgeltsystems
    - Einbeziehung der Mitarbeiter in den Entstehungsprozess eines neuen Systems
    - Beseitigung von Demotivatoren
    - Berücksichtigung immaterieller Motivatoren (Verantwortung, Arbeitsinhalt)
    - Individuelle Anpassung mittels Cafeteria-System

    2.4. Erfolgreiche Bestandteile aktueller Entgeltsysteme

    C afeteria-System : Möglichkeit innerhalb eines bestimmten Budgets aus verschiedenen Einkommenskomponenten, die individuell Attraktivsten auszuwählen. (Kapitalbeteiligungsarten, Dienstwagen, Versicherungen, Sonderurlaub, flexible Arbeitszeiten, Altersvorsorge)
    Vorteil: Mitarbeiter hat das Gefühl ernst genommen zu werden à Zufriedenheit.

    Arbeitszeitkonten :
    Auffüllung mit Überstunden oder umgerechneten, variablen Entgeltbestandteilen zur Beeinflussung der Betriebsrente in Höhe und Zeitpunkt oder der Nutzung von Sabbaticals (Auszeit von mehreren Monaten, mit Wiedereinstellungsgarantie)

    Teamwork
    Vorteile: höhere Produktivität, Teamgeist und Zufriedenheit.
    Neben der individuellen Entlohnung setzt man auch auf eine erfolgs- und leistungsabhängige Entlohnung des Teams (Abteilung, Profit-Center) mittels Gruppenakkord oder den bereits erwähnten Entlohnungsformen.


    Literaturempfehlungen:

    Breisig, Thomas: Personalbeurteilung – Mitarbeitergespräch – Zielvereinbarungen. Grundlagen, Gestaltungsmöglichkeiten und Umsetzung in Betriebs- und Dienstvereinbarungen, Frankfurt am

    Main: Bund 1998

    Teltschik, Norbert: Mehr Gewinn durch Mitarbeiterbeteiligung, Frankfurt am Main: Lang 1999
























    Beyer, Horst-Tilo (Hg.): Online-Lehrbuch BWL, http://www.online-lehrbuch-bwl.de