Begriffsklärung

Das Produktionsmanagement vereint die klassischen Disziplinen der Industriebetriebslehre und der Produktionswirtschaft:

"Produktionsmanagement umfaßt die zielorientierte Planung, Organisation, Durchsetzung und Kontrolle industrieller Wertschöpfungs- und Leistungserstellungsprozesse."

Der Optimierungsvorgang : Abgrenzen des zu optimierenden Gegenstands (hier: Produktions prozesse ) Þ Formulierung eines Optimalzustandes in Form eines Zielkatalogs, wobei auf strategischer Ebene Überlegungen zur Positionierung des Unternehmens im Markt , auf operativer Ebene Fragen der innerbetrieblichen Verbesserung der Produktionsprozesse im Vordergrund stehen Þ Implementation und Erfolgskontrolle.

Zentrale Fragen des strategischen Produktionsmanagements

1. Strategische Produktionsprogrammplanung

• Erhöhung der Umsetzungsgeschwindigkeit von Entscheidungen durch Analyse der Feedbacks von der Programmplanung hinein in and. Bereiche (integr. Planung), z.B. in

• die Finanzplanung Þ welche Finanzmittel sind für die Einführung und Fertigung neuer Produkte zu welchen Zeitpunkten erforderlich?
• die Bereitstellungsplanung Þ welches Personal, welche Anlagekapazitäten und welche Materialien sind zur Fertigung bestimmter Produkte in welchen Perioden notwendig?
• die Durchführungsplanung Þ welcher Fertigungstyp sollte bei einem bestimmten Produktionsprogramm gewählt werden? Wie kann der Fertigungsablauf bei einem spezifischen Produktionsprogramm sinnvoll gestaltet werden?

• Die Entscheidung für eine Produkt-Markt-Strategie im Rahmen der Produktionsprogrammplanung ist unmittelbar mit der Festlegung einer Wettbewerbsstrategie verknüpft, die gemäß Porter zwei Ausprägungen kennt:

• Kosten-/Preisführerschaft Þ kosten-/preisgünstigster Anbieter der Branche sein
• Differenzierung Þ Unternehmen hat Status der "Einzigartigkeit", indem es sich in den Augen der Abnehmer bei einigen von ihnen als bedeutend eingestuften Produktmerkmalen positiv von den Wettbewerbern abhebt (Qualität, Zeit)

• In welchen Teilbereichen (oder auch insgesamt) soll das Unternehmen eine Wachstums-, Stabilisierungs- oder Schrumpfungsstrategie verfolgen?:

• Optimierung der Tiefe und Breite des Absatzsortiments unter Berücksichtigung folgender Determinanten:

• die Absatzverbundenheit der Produkte Þ Konkurrenz oder gegenseitige Unterstützung im Absatzverlauf?
• die Fertigungsverwandtschaft der Produkte Þ Kostenersparnisse durch Nutzung gleicher Aggregate?
• die Materialverwandtschaft der Produkte Þ Kostendegression?

• Kreativitätstechniken Þ Finden von Produktideen
• Wertanalyse Þ Verbesserung der Produktgestaltung im Hinblick auf die Produktionsdurchführung
• Lebenszykluskonzept Þ Modifikation oder Elimination von Produkten
• Optimierungrechungen mit linearen Modellen Þ Vorteilhaftigkeitsaussagen bezüglich Eliminierung oder Einführung von Produkten

Welche Arten der Leistungserstellung sollen im Unternehmen durchgeführt werden ( Make-or-Buy -Entscheidungen)? Entscheidungskriterien:

Kapazitätskriterien	Kapazitätsunterauslastung Þ "make" Kapazitätsüberauslastung Þ "buy" (nur so kann "horizontales Wachstum", also die Ausweitung des "Umsatzes" der bisherigen Leistungen, sichergestellt werden)
Sicherheitskriterium	Vergleich der Parameter Qualität, Termintreue und Verantwortlichkeit für den "make"- und den "buy"-Fall
Kostenkriterien	Kann eine bessere Qualität bei niedrigeren Kosten erreicht werden? Jede Kostendegression hat ihre Grenzen (Parkinson; Notwendigkeit von verstärkten Absatzbemühungen etc.)

Erfahrungsgemäß lohnt eine Buy-Entscheidung nur, "wenn mindestens eine 20prozentige Kostendifferenz zwischen externem und internem Anbieter liegt, da sonst eventuelle Risiken bei Fremdbezug nicht gedeckt werden können."

1. Auswahl entscheidungsrelevanter Standortfaktoren
2. Bewertung und Gewichtung der Standortfaktoren
3. Ermittlung des standortabhängigen Gewinns

a) Operative Produktionsprogrammplanung

Auf der Basis zuvor erarbeiteter Absätzpläne werden die konkreten Fertigungsmengen spezifischer Perioden ermittelt. Eine der Hauptaufgaben dabei ist die zeitliche Abstimmung der Produktions- und Absatzmengen. Man unterscheidet hier zwei Extreme (Bloech: S. 123):

• Synchronisation: Produktions- und Absatzmengen stimmen in allen Teilperioden überein
• Totale Emanzipation: Konstanz der Produktionsmengen in den Teilperioden bei schwankenden Absatzmengen. Folge: Aufbau eines Lagers

b) Bereitstellungsplanung

Kernfrage: Wie werden die zur Fertigung des Produktionsprogramms erforderlichen Produktionsfaktoren in der benötigten Menge zur rechten Zeit am rechten Ort bei möglichst geringen Kosten verfügbar gemacht?

Bereitstellungsaufgaben sind für einige Faktoren (z.B. menschliche Arbeit) neben dem Produktionsbereich auch in anderen Unternehmensbereichen wahrzunehmen Þ Schnittstellen Þ Schnittstellenmanagement.

Verfahren zur Bedarfsermittlung:

• Verbrauchsorientierte Bedarfsermittlung Þ Der zukünftige Materialbedarf wird auf der Basis von Verbrauchszahlen vergangener Zeiträume geschätzt (Mittelwertbildung).
• Programmgesteuerte Bedarfsermittlung: Der Materialbedarf für ein gegebenes Produktionsprogramm wird über Stücklisten aufgelöst.
• Heuristische Bedarfsermittlung: Der Bedarf wird auf der Basis subjektiver Schätzungen des Disponenten vorgenommen.

Beyer, Horst-Tilo (Hg.): Online-Lehrbuch BWL, http://www.online-lehrbuch-bwl.de

Mit Hilfe von Lagerhaltungsmodellen wird dann unter Berücksichtigung vorhandener Restriktionen (Lagerraum, Budget, Handling) die optimale Bestellmenge ermittelt.

c) Durchführungsplanung

Ziel der Durchführungsplanung ist die wirtschaftliche Abwicklung der Produktion. Den Rahmen setzen hier die der Produktion zugrundeliegenden Produktionsprogramme und Produktionsprozesse. Kernaufgaben sind die Festlegung von Fertigungslosgrößen und die Ablaufplanung. Dabei sind eine Vielzahl von lang-, mittel- und kurzfristigen Handlungsmöglichkeiten des Produktionsbereichs festzulegen (Bloech: S. 236):

innerbetriebliche Standorte für Aggregate oder Abteilungen innerbetriebliche Transportvorgänge Struktur von Fabrikgebäuden Fertigungsverfahren (Werkstattfertigung, Fließfertigung, ...)	Integrierte Betrachtung ist notwendig
"Maschinisierungsgrad" der Fertigung Anzahl und Art der einzelnen Fertigungsstufen sowie deren Kapazitäten Anzahl und Art der Fertigungsstationen (=Arbeitsplätze) in den einzelnen Fertigungsstufen	Struktur der Produktion
Zuordnung von Personen zu Fertigungsstationen Zusammensetzung von Gruppen und Abteilungen	Schnittstelle zw. Produktions- u. Personalplanung
Einsatzmengenverhältnisse der Faktoren bei bestimmten Organisationstypen Reihenfolge der Produktbearbeitung in den einzelnen Fertigungsstationen (Reihenfolge- bzw. Ablaufplanung, Fertigungssteuerung) Terminplanung Lagerhaltung in der Produktion und dementsprechend Losgrößenbildung	Detailplanung, Feinabstimmung und Koordinierung

Sobald nicht identische Erzeugnisse auf denselben Aggregaten gefertigt werden (gemeinsame Produktion, bei der Serien- oder Sortenfertigung der Fall) müssen die Fertigungslosgrößen optimiert werden. Dabei existieren zwei Ziele zwischen denen Zielkonkurrenz herrscht:

Unterbrechungsfreie Fertigung eines Fertigungsloses und damit Einsparung von Umrüst- und Anlaufvorgängen

Û

Minimierung von Lagerhaltungskosten, die durch große Losgrößen entstehen

Teil der Durchführungsplanung ist auch die Ablaufplanung, die die Minimierung von Rüst-, Verzugs- und Kapitalbindungskosten anstrebt. "Dilemma der Ablaufplanung" (Gutenberg): Zielkonkurrenz zwischen Minimierung der Gesamtdurchlaufzeit" und "Maximierung der Kapazitätsauslastung".

Reihenfolgeplanung: Erarbeitung eines zulässigen Belegungsplans und Festlegen der Bearbeitungsreihenfolge (welche Arbeitsschritte werden auf welcher Maschine bei welchem Produkt wann ausgeführt?) unter Minimierung der (Um-)Rüstkosten.

Herausforderungen für das Produktionsmanagement

a) Handlungsbedarf für das strategische Produktionsmanagement

• Die Produkt-Markt-Ausrichtung muß in Hinblick auf eine Optimierung der Wertschöpfungskette vorgenommen werden. Strikte Kernkompetenzorientierung
• Je nach Branche müssen Unternehmen Kooperationen in einem Wertschöpfungsnetzwerk mit längerfristigem Charakter oder in Form temporärer Wertschöpfungspartnerschaften in virtuellen Unternehmen eingehen
• Standortentscheidungen werden nicht mehr von einem Unternehmen getroffen, sondern müssen von allen Netzwerkpartnern in Übereinstimmung getroffen werden ( « Kielwasser-Investitionen)

Das operative Produktionsmanagement muß sich der strategisch notwendigen Bildung global operierender Wertschöpfungsnetzwerke anpassen. Das heißt:

• Es müssen deutlich mehr Interaktionspartner an verschiedenen Orten in der Welt berücksichtigt werden
• Materialflüsse, Terminierungen und Qualitätsaspekte müssen unternehmensübergreifend geplant und gesteuert werden

Exkurs : Vor- und Nachteile der Plattformplanung

Vorteile:

• Produkte sind leichter den Bedürfnissen verschiedener Kunden anpaßbar
• Geringe Zusatzkosten bei Eingehen auf spezifische Anforderungen in einem Marktsegment
• Reduzierung von Entwicklungszeiten und –kosten
• Skaleneffekte
• Komplexitätsabbau

• Schwer einschätzbare Kundenpräferenzen in den einzelnen Segmenten (Problem des Marketings und der Produktplanung)
• Komplexer Planungsprozeß der Produktarchitektur, der viel Kreativität erfordert
• Schwierige Zusammenarbeit zwischen den "gegensätzlichsten" Abteilungen im Unternehmen notwendig: Marketing (Ziel: Vielfalt) versus Konstruktion und Fertigung (Ziel: Einheitlichkeit)

Abb. 1 : Ziele und Zielkonflikte im Produktionsmanagement

kurze Durchlaufzeit
Termintreue
hohe Auslastung	Zielkonflikt!!!!!
hohe Flexibilität
niedrige Bestände

Abb. ‚ : Zielsystem des industriellen Produktionsmanagements

Abb. ƒ : Praktische relevante Einflußgrößen auf die Beschaffungsmenge

Abb. „ : Einfluß von Dispositionsentscheidungen auf betriebliche Kennzahlen (Grap: S. 223)

Abb. : Entwicklung des sozialen Systems in der Produktion

Abb. † : Entwicklungsstufen der Produktionstechnik

Abb. ‡ : Grundmerkmale von Lean Production

	kontinuierlicher Verbesserungsprozeß
technische Ausstattung wenig komplizierte/ robuste Automatisierungstechnik ? hohe Prozeßsicherheit ? hohe Verfügbarkeit Überwachung, Fehlerkontrolle; schneller Werkzeugwechsel ? niedriger Rüstungsaufwand	Just-in-Time synchronisierte Produktionsabläufe; Materialabruf nach Holprinzip; kleinste Losgrößen; definierte niedrige Umläufe; standardisierte Tätigkeitsausführung; mehrmals tägliche Auslieferung durch Zulieferer;	Fehlerkontrollsystem automatisierte Fehlerkontrolle; sofortiger Produktionsstillstand bei Auftreten eines Fehlers; Fehlerinformationssystem; sofortige Fehlerbeseitigung und Ursachenforschung; schnelle und nachhaltige Beseitigung der Fehlerursache;
Arbeitsorganisation selbständige Arbeitsgruppen; Job-rotation; geringe Anzahl der indirekten Mitarbeiter; flexible Arbeitskraftverteilung; Konzentration auf Wertschöpfung; Kontrolle der Einhaltung der Zykluszeiten;		Qualifikation & Motivation techn., fachliche Qualifikation; multifunktionaler Mitarbeiter mit erweiterten Einsatzmöglichkeiten; Kommunikations-, Darstellungs-, Konfliktlösungs-, Problemlösungsfähigkeiten; Verpflichtungen, Vertrauen, Verantwortung;
	Wertschöpfungs- und Prozeßorientierung