Mitarbeiterbeteiligungen | Hauptstudium | |||
Autor: Prof. Beyer | Corel Draw |
"Beteiligte Mitarbeiter sind motivierte Mitarbeiter"
- nicht gerade falsch, aber unvollständig!
Nach Meinung der Unternehmensberatung McKinsey (FAZ, 4. 1. 1999) schaffe
die (materielle) Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmenswert einen
Mehrwert. Doch die hier unterstellte Änderung menschlichen Verhaltens
ergibt sich nur, wenn mindestens drei weitere Voraussetzungen erfüllt
sind. Andernfalls wird sie mißlingen.
1. Leistungen am Arbeitsplatz an den Unternehmenserfolg koppeln!
Gerade die Diskussion um den Shareholder Value zeigt, daß es bisher
kaum gelungen ist, die an sich notwendige Verbindung zwischen Unternehmenswert
und konkreter Leistung am Arbeitsplatz herzustellen. Doch nur wenn diese
Voraussetzung erfüllt ist, geht die Beteiligung der Mitarbeiter mit
einer höheren Motivation einher. Beispiel: In dem für ein Autohaus
entwickelten Prämiensystem erhalten die Kundendienstmitarbeiter einen
Bonus, wenn es ihnen gelingt, Kunden länger als bisher zu binden (höhere
Deckungsbeiträge!) oder wenn die Verkäufer die Standzeiten der
Gebrauchtwagen verkürzen. Höhere Kundenloyalität ist ebenso
wie ein schnellerer Gebrauchtwagenumschlag vom Mitarbeiter am Arbeitsplatz
beeinflußbar und führt auch zu einem besseren Gesamterfolg.
Die Koppelung ist gelungen.
2. Mitarbeiter auch ideell motivieren!
Das Herzstück der Motivation ist nicht das Geld. Alle Mitarbeiterbeteiligungsmodelle schlagen daher fehl, wenn beispielsweise das Betriebsklima nicht stimmt oder Mitarbeiter demotiviert werden, weil sie keine interessanten Arbeitsaufgaben erfüllen. Gleiches gilt für fehlende Verantwortung und Autonomie, für
unzureichende Weiterbildung oder einen defizitären Führungsstil
der Vorgesetzten mit allem, was dazu gehört. Beispiel: Viele Mitarbeiterbefragungen
in den unterschiedlichsten Betrieben zeigen, daß Faktoren wie persönliche
Anerkennung, Betriebsklima, interessante Aufgaben, Gruppenzusammenarbeit
oder Weiterbildung stets unter den ersten zehn Motivatoren ("Was motiviert
Sie bei Ihrer Arbeit am meisten?") genannt werden. Die interessantesten
Beteiligungsmodelle bleiben somit wirkungslos, wenn es nicht gelingt, die
Mitarbeiter ins Boot zu holen und wenigstens eine partielle Selbststeuerung
zu initiieren.
3. Portfoliooptimierung im Netzwerk!
Materielle wie ideelle Motivation setzt zunächst eine Entscheidung
voraus, in welche Richtung überhaupt motiviert werden soll. Stimmt
diese Richtung nicht, weil sie am Markt vorbeiläuft, ist die Beteiligung
am (ausbleibenden) Unternehmenserfolg hinfällig. Zunächst ist
also das gesamte Wertschöpfungsnetzwerk unter den vielzitierten Aspekten
der Kernkompetenzen zu optimieren, damit überhaupt ein höherer
Mehrwert für den Kunden geschaffen werden kann. Und hierzu gehören
alle bekannten Managementstrategien von der Serviceorientierung über
die Prozeßbeschleunigung, den Abbau von Verschwendung und die Qualitäts-
und Preisstrategien. Erst wenn hier die Grundlagen für hohe Kundenbegeisterung
gelegt und der Belegschaft im Gegenstromverfahren auch überzeugend
vermittelt wurden, sind die Grundlagen für eine nun auch materielle
Motivation durch Beteiligungsmodelle gelegt.