Mitarbeiterbeteiligungen Hauptstudium
Autor: Prof. Beyer Corel Draw PDF

"Beteiligte Mitarbeiter sind motivierte Mitarbeiter" - nicht gerade falsch, aber unvollständig!

Nach Meinung der Unternehmensberatung McKinsey (FAZ, 4. 1. 1999) schaffe die (materielle) Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmenswert einen Mehrwert. Doch die hier unterstellte Änderung menschlichen Verhaltens ergibt sich nur, wenn mindestens drei weitere Voraussetzungen erfüllt sind. Andernfalls wird sie mißlingen.

1. Leistungen am Arbeitsplatz an den Unternehmenserfolg koppeln!

Gerade die Diskussion um den Shareholder Value zeigt, daß es bisher kaum gelungen ist, die an sich notwendige Verbindung zwischen Unternehmenswert und konkreter Leistung am Arbeitsplatz herzustellen. Doch nur wenn diese Voraussetzung erfüllt ist, geht die Beteiligung der Mitarbeiter mit einer höheren Motivation einher. Beispiel: In dem für ein Autohaus entwickelten Prämiensystem erhalten die Kundendienstmitarbeiter einen Bonus, wenn es ihnen gelingt, Kunden länger als bisher zu binden (höhere Deckungsbeiträge!) oder wenn die Verkäufer die Standzeiten der Gebrauchtwagen verkürzen. Höhere Kundenloyalität ist ebenso wie ein schnellerer Gebrauchtwagenumschlag vom Mitarbeiter am Arbeitsplatz beeinflußbar und führt auch zu einem besseren Gesamterfolg. Die Koppelung ist gelungen.

2. Mitarbeiter auch ideell motivieren!

Das Herzstück der Motivation ist nicht das Geld. Alle Mitarbeiterbeteiligungsmodelle schlagen daher fehl, wenn beispielsweise das Betriebsklima nicht stimmt oder Mitarbeiter demotiviert werden, weil sie keine interessanten Arbeitsaufgaben erfüllen. Gleiches gilt für fehlende Verantwortung und Autonomie, für

unzureichende Weiterbildung oder einen defizitären Führungsstil der Vorgesetzten mit allem, was dazu gehört. Beispiel: Viele Mitarbeiterbefragungen in den unterschiedlichsten Betrieben zeigen, daß Faktoren wie persönliche Anerkennung, Betriebsklima, interessante Aufgaben, Gruppenzusammenarbeit oder Weiterbildung stets unter den ersten zehn Motivatoren ("Was motiviert Sie bei Ihrer Arbeit am meisten?") genannt werden. Die interessantesten Beteiligungsmodelle bleiben somit wirkungslos, wenn es nicht gelingt, die Mitarbeiter ins Boot zu holen und wenigstens eine partielle Selbststeuerung zu initiieren.

3. Portfoliooptimierung im Netzwerk!

Materielle wie ideelle Motivation setzt zunächst eine Entscheidung voraus, in welche Richtung überhaupt motiviert werden soll. Stimmt diese Richtung nicht, weil sie am Markt vorbeiläuft, ist die Beteiligung am (ausbleibenden) Unternehmenserfolg hinfällig. Zunächst ist also das gesamte Wertschöpfungsnetzwerk unter den vielzitierten Aspekten der Kernkompetenzen zu optimieren, damit überhaupt ein höherer Mehrwert für den Kunden geschaffen werden kann. Und hierzu gehören alle bekannten Managementstrategien von der Serviceorientierung über die Prozeßbeschleunigung, den Abbau von Verschwendung und die Qualitäts- und Preisstrategien. Erst wenn hier die Grundlagen für hohe Kundenbegeisterung gelegt und der Belegschaft im Gegenstromverfahren auch überzeugend vermittelt wurden, sind die Grundlagen für eine nun auch materielle Motivation durch Beteiligungsmodelle gelegt.
















Beyer, Horst-Tilo (Hg.): Online-Lehrbuch BWL, http://www.online-lehrbuch-bwl.de