Als industrielle Dienstleistungen werden Dienstleistungen von Sachgutherstellern bezeichnet, die als attraktive, absatzfördernde Zusatzleistungen angeboten werden, um den Kaufvorgang zu unterstützen und nach dem Kauf die Zufriedenheit und Kundenbindung abzusichern. Diese Leistungen können sowohl an einem Kundenprodukt als auch am Kunden selbst oder einem Vertreter erbracht werden, sind also objekt- oder subjektorientiert.

Von einem Unternehmer, der sich nun dazu entschließt, neben seinen industriellen Produkten auch Dienstleistungen mit anzubieten, sind folgende Besonderheiten der industriellen Dienstleistungen zu berücksichtigen:

• Immaterialität: Im Gegensatz zu einer Sachleistung, welche man vor dem Kauf sehen, aus-probieren und prüfen kann, erschwert bzw. verhindert die Immaterialität von Dienst-leistungen eine Prüfung der Qualität und des Preis-Leistungs-Verhältnisses vor dem Kauf. Das Vertrauen in den Anbieter und der Preis spielen daher eine größere Rolle.

• Nichtlagerbarkeit: Durch die Nichtlagerbarkeit erfolgt die Dienstleistungserstellung und Abgabe gleichzeitig, meist von Menschen für Menschen. Die Qualität hängt somit vom Verhalten des Mitarbeiters im Einzelfall ab. Aus diesem Qualitätsrisiko ergeben sich Aus-wirkungen auf Entscheidungsverhalten und Preisbereitschaft der Nachfrager.

• Nichtübertragbarkeit: Durch die simultane Erstellung und Nutzung einer Dienstleistung ist eine Übertragung von einem Kunden auf einen anderen weitgehend ausgeschlossen. Anders als bei Produktkäufen, wo ein Kunde für mehrere kaufen kann, können nichtlineare Preis-strukturen bei Dienstleistungen nicht ausgenutzt werden.
• Komplementarität: Industrielle Dienstleistungen stehen in Komplementarität zu dem Produkt, welches sie begleiten, sie sind für dessen Einsatz notwendig (Wartung, Reparatur) oder erhöhen dessen Nutzen (Beratung, Schulung). Die Preise für Produkt und Dienstleistung stehen in engem Zusammenhang. Die hohe Preiselastizität von Produkten hat dadurch Auswirkungen auf die Preiselastizität der industriellen Dienstleistungen.

• Kaptivität: Kann ein Kunde die industrielle Dienstleistung nur beim Lieferanten des Produktes beziehen, wird von kaptiver Nachfrage gesprochen. Die Preiselastizität der Dienst-leistung wird nach dem Kauf sehr niedrig, da der Kunde keine Wahl mehr hat, der Lieferant wird zum Monopolisten. Kann ein Lieferant diese Situation herbeiführen und erhalten, kann es von Vorteil sein, das Produkt sehr preisgünstig anzubieten, da der anfängliche Verlust eines Deckungsbeitrages durch die späteren hohen Deckungsbeiträge kompensiert wird. So werden im Telekommunikationsbereich Mobilfunktelefone zum Preis von ein Euro angeboten, wenn man sich über einen längeren Zeitraum an einen Mobilfunkprovider bindet.

• Kosten: Die Nichtlagerbarkeit von Dienstleistungen macht es notwendig, eine bestimmte Kapazität vorzuhalten, auch wenn diese nicht genutzt wird. So verursacht das Beratungs-, Schulungs- oder Wartungspersonal Kosten, auch wenn nicht beraten, geschult oder gewartet wird. Dies führt zu entsprechend hohen Fixkosten, während die variablen Kosten der Dienst-leistungserstellung gering ausfallen. Man spricht deshalb bei Dienstleistungen von "Capacity Costs" versus "Operating Costs".

Ein weiterer wichtiger Faktor zur Steigerung der Qualität und Effizienz eines Unternehmens stellt die Kundenzufriedenheit dar. Wenn ein Kunde die Attribute einer erhaltenen Leistung hoch einschätzt, wird er die Qualität positiv bewerten und es wird sich bei ihm Zufriedenheit ein-stellen. Zufriedene Kunden bleiben dem Unternehmen treu und durch diese längere Kunden-bindung kann ein Unternehmen höhere Deckungsbeiträge und Gewinne erzielen.

Die Zufriedenheit des Kunden ist das Ergebnis eines Vergleichs des Kunden zwischen den Erwartungen und den wahrgenommenen Leistungen. Diesen Vergleich bezeichnet man als "Confirmation/Disconfirmation-Paradigma". Zufriedenheit entsteht, wenn die Kundenerwar-tungen erfüllt oder übertroffen werden .

Ein Unternehmer kann sich dabei z.B. an Kanos Modell der Kundenzufriedenheit orientieren:

• Grundanforderungen : zu dieser Gruppe zählen alle Leistungskomponenten, deren Erfüllung der Kunde voraussetzt. Bei Nichterfüllung stellt sich Unzufriedenheit ein, eine Übererfüllung wird nicht mit zusätzlicher Zufriedenheit honoriert. Ein Beispiel ist die Organisation einer Schulung: ist diese schlecht, werden die Teilnehmer unzufrieden, ist sie sehr gut, wird dies meist nicht weiter bemerkt.

• Leistungsanforderungen : entsprechen diese nicht den Erwartungen des Kunden, entsteht Unzufriedenheit, werden die Erwartungen übertroffen, steigt auch die Zufriedenheit an. Als Beispiel ist hier die Freundlichkeit des Mitarbeiters zu nennen: ist der Mitarbeiter unfreund-lich und barsch, sinken die wahrgenommene Qualität aus Kundensicht und damit auch die Zufriedenheit, ist der Mitarbeiter sehr freundlich und bemüht, steigen die Wahrnehmung der Qualität und damit auch die Zufriedenheit.

• Begeisterungseigenschaften : dies sind Leistungen, die der Kunde nicht explizit fordert, aber bei Vorliegen überproportional belohnt. Ein Beispiel wären spezielle Schulungsprogramme für ausgewählte Kunden.

Zuletzt darf vom Unternehmer nicht vergessen werden, daß die Mitarbeiter im Dienstleistungs-bereich die zentrale Ressource darstellen. Sie sind es, die die Dienstleistung erschaffen und die der Kunde wahrnimmt und die für ihn die Unternehmung symbolisieren. Dennoch sind Service-mitarbeiter häufig schlecht oder gar nicht qualifiziert und werden nicht motiviert, kunden-orientiert zu arbeiten.

Der erste Ansatzpunkt für eine gute Servicemannschaft liegt in der Auswahl von zum Team passenden Mitarbeitern. Servicemitarbeiter benötigen nicht nur fachliche Kenntnisse, sondern darüber hinaus auch zwischenmenschliche Fähigkeiten. Bereits im Bewerbungsprozeß müssen die Personen gefunden werden, welche über die gewünschten Fähigkeiten verfügen. Für den Front-Line-Bereich sind dies kundenorientierte Mitarbeiter, im Back-Office-Bereich finden die klassischen, aufgabenorientierten Mitarbeiter ihren Platz.

Den zweiten Ansatzpunkt für eine gute Servicemannschaft stellt die qualitätsorientierte Personal-entwicklung dar, insbesondere die Aus- und Weiterbildung. Die grundlegende Aufgabe der Personalentwicklung liegt in der Erhöhung der vier Typen der Handlungskompetenz: Fach- und Sachkompetenz, Methoden- und Konzeptkompetenz, Sozialkompetenz und psychologische Kompetenz.

In Mitarbeiterbefragungen sollte ermittelt werden, in welchen Bereichen die Mitarbeiter selbst Schulungsnotwendigkeit für sich und ihre Kollegen sehen. Außerdem sind Feedback-Gespräche zur Bewertung von Schulungsinhalten, -formen und -zeiträumen sinnvoll, um die Qualität der Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen permanent zu verbessern.

Bei der Personalentwicklung selbst sind eine Reihe von Maßnahmen möglich: Erweiterungs-qualifizierung, Anpassungsqualifizierung, Aufstiegsqualifizierung, stellengebundene Personalentwicklung (on-the-job), stellenübergreifende Personalentwicklung (near-the-job), stellenungebundene Personalentwicklung (off-the-job), Qualitätsseminare, Servicetraining für das Kundenkontaktpersonal, Coaching usw.

Beachtet ein Unternehmer nun die angeführten Besonderheiten und Faktoren bei der Bereit-stellung industrieller Dienstleistungen, steht einem effizientem Management der Unternehmung nichts im Wege, um diese neue Chance im Wettbewerb zu nutzen.

Literaturempfehlungen:

• Bruhn, Manfred: Qualitätsmanagement für Dienstleistungen: Grundlagen-Konzepte- Methoden, Berlin; Heidelberg; New York: Springer 1997
• Corsten, Hans / Schneider Herfried: Wettbewerbsfaktor Dienstleistung, München: Vahlen 1999
• Haller, Sabine: Dienstleistungsmanagement: Grundlagen-Konzepte-Instrumente, Wiesbaden: Gabler 2001

• Meffert, Heribert / Bruhn, Manfred: Dienstleistungsmarketing: Grundlagen-Konzepte-Methoden, Wiesbaden: Gabler 2000

• Simon Hermann: Industrielle Dienstleistungen, Stuttgart: Schäffer-Poeschel 1993

Beyer, Horst-Tilo (Hg.): Online-Lehrbuch BWL, http://www.online-lehrbuch-bwl.de