(Die vorliegende Studie ist aus einer Kooperation des Instituts für Wirtschaftswissenschaft der Friedrich - Alexander Universität Erlangen - Nürnberg (betriebswirtschaftlicher Ausbildungsbereich von Herrn Prof. Beyer) mit der Hofmann Dornier Medizintechnik GmbH aus Erlangen hervorgegangen.)

	Zusammenfassung für den eiligen Leser
1.	Franchising ist ein vertikal-kooperativ organisiertes Absatzsystem rechtlich selbständiger Unternehmen mit enger Bindung der Franchisenehmer an den Franchisegeber (Weisungs- und Kontrollrechte). Das Leistungsprogramm des Franchisegebers besteht aus einem Beschaffungs-, Absatz- und Organisationskonzept, dem Nutzungsrecht an Schutzrechten, der Ausbildung und laufenden Unterstützung der Franchisenehmer. Die Franchisepartner treten einheitlich am Markt auf.
2.	Franchising als Vertriebsform herrscht im Konsumgüterbereich vor. Im Industriegüterbereich ist Franchising die Ausnahme.
3.	Je komplexer eine Produkt- oder Servicelösung, desto weniger eignet sich Franchising , da eine klare vertikale Arbeitsteilung zwischen Franchisegeber und Franchisenehmern nicht realisiert werden kann. Die franchisetypischen Rationalisierungsvorteile können dann aufgrund hoher Koordinationskosten nicht genutzt werden.
4.	Der Vertrieb von medizinisch-technischen Systemen ist komplex . Professionelles Angebotsverhalten, hohe Reputation des Anbieters, innovative technologische Problemlösungen und umfassende industrielle Zusatzleistungen entscheiden unter anderem über den Erfolg bei den Kunden.
5.	Moderne Kommunikations- und Informationstechnologien reduzieren die Komplexität von Vertriebsprozessen . Die vertikale Arbeitsteilung zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer wird dadurch erleichtert und ermöglicht so die Erstellung komplexer Leistungen durch den Franchisegeber. Dadurch reduziert sich die Komplexität der Franchisenehmerleistungen und die Kosten des Franchisegebers zur Koordination der Franchisenehmer.
6.	I nnovative E-Business-Lösungen (B2B, B2C) ermöglichen so auch den Vertrieb von hoch-komplexen medizinisch-technischen Anlagen wie Röntgendiagnostiksystemen über ein Franchisesystem (Online-Wartung, Online-Fehlerdiagnose etc.).

1. Franchising

Der Begriff "franchise" stammt ursprünglich aus dem Französischen und meint ein Privileg, das Könige oder der Staat gegen Entgelt an zuverlässige und vertrauenswürdige Persönlich-keiten vergaben und ihnen damit ein monopolartiges Recht einräumten, bestimmte Güter zu produzieren oder zu handeln.

Im ökonomischen Sinn ist Franchising eine vertikale absatzwirtschaftliche Kooperation rechtlich selbständiger Unternehmen, die als Franchisesystem einheitlich am Markt auftreten.

Der Franchisegeber fungiert dabei als strategischer Planer und (Weiter-)Entwickler einer Geschäftsidee, deren operative Umsetzung er auf Franchisenehmer überträgt. Zu den wesentlichen Leistungen des Franchisegebers zählt die laufende Unterstützung der Franchisenehmer.

Die Kooperationsform des Franchising löst den Zielkonflikt zwischen Größe und Flexibilität, indem es die Vorteile von Großunternehmen (Economies of Scale, Marktmacht, einheitliches Marktauftreten) mit denen von Kleinunternehmen (Flexibilität, Marktnähe) verbindet. Der Zusammenschluß von Klein- und Mittelbetrieben innerhalb eines Franchisesystems ermöglicht es den Partnern, sich auf ihre spezifischen Kernkompetenzen zu konzentrieren und gleichzeitig die Vorteile einer großen Organisation zu nutzen (externe Synergien).

Über Franchisesysteme werden hauptsächlich wenig komplexe Leistungsprogramme angeboten (vgl. Abbildung 1).


Franchise-System	Geschäftskonzept
McDonald's	Gastronomie (Fastfood)
Der Teeladen	Tee-Fachgeschäfte
Quickschuh	Schuheinzelhandel
Ihr Platz	Drogeriemärkte
Renovierung von Türen	Renovierung von Türen
OBI	Bau- und Heimwerkermärkte
PC-Spezialist	Computer-Einzelhandel
Musikschule Fröhlich	Musikschulen
Avis	Autovermietung
Getifix	Dienstleistungen rund ums Gebäude
AYK Sonnenstudios	Sonnenstudio

Abbildung 1: Exemplarische Auswahl von Franchisesystemen. Quelle: Eigene Darstellung nach: die geschäftsidee . Ausgabe 6/2000, S. 33



Obwohl einzelne Franchisesysteme für Industriegüter (z.B. Snap-On Tools - http://www.franchise-net.com/d3850205.html , Diamant-Technik-Herdecke GmbH - http://www.dth-online.de/) existieren, werden diese vorwiegend über herstellereigene Vertriebssysteme vermarktet.

Grund dafür ist deren Komplexität, die eine klare vertikale Arbeitsteilung zwischen Franchisegeber und den Franchisenehmern nicht ohne weiteres möglich macht. Die Vermarktung von Industrieanlagen erfordert zum Beispiel häufig die kundenindividuelle Entwicklung entsprechend den Bedürfnissen des Kunden. Dafür ist es nötig, daß der Kunde direkten Kontakt zur Entwicklungsabteilung des Anbieters hat. Würden diese Entwicklungsaufgaben von Franchisenehmern ausgeführt, käme es zu erheblichen Koordinationskosten für den Franchisegeber, der seine Franchisenehmer intensiv unterstützen müßte (Schulung, Betreuung etc.). Die franchisetypischen Rationalisierungspotentiale lassen sich aber nur realisieren, wenn die Franchisenehmer ihre Aufgaben weitgehend selbständig erbringen können.

Fazit: Je komplexer das Angebotsprogramm aus Produkten und Dienstleistungen, desto weniger eignet sich Franchising.

Erfolgsfaktoren des Franchising

Franchising ist die Zusammenarbeit selbständiger Partner bei klarer vertikaler Arbeitsteilung. Neben einem hohen Grad an Standardisierbarkeit der Franchisenehmer-Leistungen werden in der Fachliteratur folgende Erfolgsmerkmale betont:


Externe und interne Kundenorientierung	Orientierung des Führungsverhaltens des Franchisegebers an den Bedürfnissen und Ansprüchen des Franchisenehmers, um eine ausgeprägte Kundenorientierung bei den Franchisenehmern sicherzustellen
Kompetenzvorsprung des Franchisegebers	Franchisegeber muß das System wettbewerbsfähig am Markt halten und Franchisenehmer dauerhaft davon überzeugen, daß diese Aufgabe nur durch ihn, und nicht etwa durch die Franchisenehmer, wahrgenommen werden kann
Differenziertes Führungsverhalten	Individuelle Unterschiede der Franchisenehmer in bezug auf Kooperationsbereitschaft, Partizipationsstreben oder Fähigkeit zur Eigenmotivation müssen bei Franchisenehmer-Führung berücksichtigt werden
hohe Führungsintensität und partnerschaftlich-interaktives Kooperationsverhalten	Ausgeprägte Unterstützung der Franchisenehmer durch den Franchisegeber; Intensive vertikale und horizontale Kommunikationsaktivitäten innerhalb des Systems
Franchisenehmer-Kompetenz	Kompetenz des Franchisenehmers zur Umsetzung der vom Franchisegeber entwickelten Geschäftsidee entscheidet über Erfolg des gesamten Franchisesystems
Intraorganisationales Vertrauen	Kooperation funktioniert nicht über fixierte Regularien, sondern über vertrauensvolle und faire Partnerschaft.

Abbildung 2: Erfolgsfaktoren von Franchisesystemen. Quelle: Eigene Darstellung

Zielvereinbarung und Zielharmonisierung

Die erfolgreiche Zusammenarbeit selbständiger Unternehmen innerhalb eines Franchisenetzwerkes ist darüber hinaus davon abhängig, ob die Erwartungen der Geschäftspartner aufeinander abgestimmt sind. Neben einer angemessenen Rentabilität erwarten Franchisenehmer unter anderem die aktive und laufende Unterstützung des Franchisegebers. Die Gebührenstruktur eines Franchise-Systems muß darauf abgestimmt sein (Einstiegsgebühr, laufende erfolgsabhängige Franchisegebühr). Im Gegenzug erwartet der Franchisegeber im wesentlichen den Schutz seines Know-hows, stabile Erträge und die Einhaltung definierter Prozeß- und Qualitätsstandards.

Dies erfordert eine Zielharmonisierung der Franchisepartner, um den angestrebten Nutzen über gemeinsam akzeptierte Leistungsstandards und Kennzahlen zu realisieren. In diesem Zusammenhang hat die Entwicklung einer Unternehmenskultur mit gemeinsamen Leitbildern und Prinzipien zentrale Bedeutung (Kulturharmonie).

Technische Komplexität und Funktionsvielfalt medizinisch-technischer Produkte und Dienstleistungen bedingen ein komplexes Beschaffungsverhalten der Nachfrager. Experten verschiedener Fachrichtungen, die am sogenannten Buying Center beteiligt sind, bewerten unterschiedliche Angebote unter qualitativen (z.B. medizinisch, technisch), zeitlichen (z.B. Reaktionszeiten des Servicepersonals bei Störfällen) und preislichen Gesichtspunkten (z.B. Angebot von Finanzierungsprogrammen, Stundensätze der Servicetechniker, Komplettpreise für Full-Service-Pakete). Bei Kommunal- und Landeskliniken erfolgt die Beschaffung über die in hohem Maße formalisierte öffentliche Ausschreibung.

Professionelles Angebotsverhalten der Vertriebsorganisation eines Medizintechnik-Herstellers ist deshalb für den Markterfolg unabdingbar. Die starke Formalisierung öffentlicher Ausschreibungen ermöglicht es einem Medizintechnik-Anbieter, die Franchisenehmer durch standardisierte Vorlagen umfassend zu unterstützen.

Die Komplexität medizinisch-technischer Anlagen und Dienstleistungen bei weitgehender technischer Homogenität der verschiedenen Angebote führt dazu, daß es für den Nachfrager schwierig ist, die Angebote verschiedener Hersteller nach materiellen Aspekten zu bewerten. Deshalb spielt die Reputation eines Medizintechnik-Anbieters als immaterieller Wettbewerbsfaktor eine zentrale Rolle. Der Medizintechnik-Anbieter muß seine Kunden davon überzeugen, daß eine langfristige Geschäftsbeziehung möglich ist. Vertrauen ist insofern entscheidend, als sich der Kunde bei Vertragsabschluß noch nicht sicher sein kann, ob der Anbieter in fünf Jahren noch im Geschäft ist und die Wartungs- und Reparaturdienste erbringen kann, oder ob die Servicetechniker im Störfall wirklich innerhalb von 24 Stunden den Schaden beheben. In diesem Zusammenhang dürfen Gespräche unter Medizinern ("Mundpropaganda") nicht unterschätzt werden. Referenzkunden stellen aus diesem Grund ein entscheidendes Marketinginstrument beim Vertrieb medizinisch-technischer Lösungen dar.

Abbildung 3: Kaufentscheidungsbezogenes Wichtigkeits- und Realbewertungsprofil des unsegmentierten Medizintechnik-Marktes. Quelle: Kröger (1997), S. 114

Medizinisch-technische Anlagen sind ohne das entsprechende Programm an Dienstleistungen (z.B. Projektmanagement, Installation, Inbetriebnahme, Wartung, Reparatur) nicht zu vermarkten. Nachfrager erwarten dabei zunehmend Systemlösungen, die nicht nur eine definierte Geräteausstattung enthalten, sondern auch ein umfassendes Programm an Dienstleistungen. Das Angebot an Dienstleistungen avanciert somit zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor, zumal das Angebot verschiedener Hersteller unter technischen Aspekten weitgehend homogen ist. (Zur Bedeutung produktbegleitender Dienstleistungen für mittelständische Industrieunternehmen siehe: Lay, Gunter et al.: Wenn Hersteller zu Serviceleistern werden . In: Harvard Business Manager 2001, 2, S. 16-24)

Die wichtigsten Kriterien bei der Beschaffung von medizinisch-technischen Lösungen wie Röntgendiagnostiksystemen sind - aus Sicht der Ärzte in Niederlassung und Praxis - "Technische Modernität des Produktes", "Wartungs- und Kundendienst", "Zuverlässigkeit der Anlage" und die "Bildgüte" (Kröger 1997, vergleiche Abbildung 3).

• Einheitliches Marktauftreten des Herstellers mit seiner Vertriebsorganisation: Der Hersteller bürgt mit seiner Reputation für sein Vertriebs- und Servicepersonal.
• Hoch-innovative Technik: Digitaltechnik sorgt bei Röntgendiagnostiksystemen für hohe Bildgüte bei minimaler (gesundheitsschädlicher) Strahlendosis. Im Zuge des Trends hin zur Telemedizin müssen medizinisch-technische Anlagen mit EDV-Systemen von Krankenhäusern und Arztpraxen vernetzt werden können. So lassen sich unnötige Doppeluntersuchungen vermeiden. Auch ist es möglich, Videokonferenzen räumlich getrennter Mediziner zu veranstalten.
• Reaktionsschneller Service: Insbesondere Unfallkliniken sind auf reaktionsschnelle Reparaturen angewiesen. Aber auch bei Arztpraxen führt die Störung von medizinisch-technischen Geräten wie Röntgendiagnostiksystemen zu hohen Ausfallkosten.

• Full Service: Es ist dem Anbieter möglich, Vertragsformen anzubieten, die eine Komplettlösung mit definierter Ausstattung und Service zu einem Pauschalpreis enthalten (inklusive Austausch bei Defekt etc.).
• Vollsortiment - Produkt: Um die Komplexität des Beschaffungsprozesses zu reduzieren, erwarten die Kunden ein Vollsortiment an Produkten. Es sollten also nicht nur Röntgengeräte, sondern auch Mammographie-Geräte, C-Bögen, Lithotripter etc. im Leistungsprogramm enthalten sein.
• Vollsortiment - Service: Ein umfassendes Serviceprogramm sollte Projektmanagement, Installation, Inbetriebnahme, Anwenderschulung, Entsorgung von Altanlagen, Versorgung mit Zubehör, Wartung, Reparatur, Software-Updates oder Finanzierungsprogramme enthalten.

3. Konzept: Franchising für Medizintechnik

Um die Komplexität der Beziehungen des Franchisegebers zu seinen Franchisenehmern und damit verbundene Schnittstellenprobleme zu reduzieren, sollte ein Franchisenetzwerk nach dem Closed-Shop-Prinzip organisiert sein.

Dies bedeutet, daß der Franchisegeber direkte Kooperationsbeziehungen nur mit möglichst wenigen Hauptfranchisenehmern unterhält. Die Hauptfranchisenehmer übernehmen ihrerseits dann die Betreuung von Sub-Franchisenehmern und bilden so mit diesen ein Sub-Franchisesystem. Dabei sollen die Sub-Franchisenehmer aber auch weiterhin direkt vom Know-How des (Haupt-)Franchisegebers profitieren.

Die Hofmann DMT GmbH strebt an, den Vertrieb ihrer Röntgenlösungen über ein Franchisesystem zu organisieren. Das bisherige Vertragshändlersystem soll also in ein Franchisenetzwerk konvertiert werden. Übertragen auf die Hofmann DMT GmbH würde das Closed-Shop-Prinzip also bedeuten, daß die A-Händler zu Hauptfranchisenehmern würden und mit den B- oder C-Händlern Sub-Franchisebeziehungen eingingen. Die Ziele der einzelnen Partner sollten dabei so aufeinander abgestimmt werden, daß eine sogenannte "Win-Win-Situation" entsteht.

Die Gestaltung der Leistungen des Franchisegebers und der Franchisenehmer sollte nach dem Prinzip "Front Flexibilität und Back Office Standard" erfolgen. Diese Strategie des Variantenmanagements basiert auf der Zielsetzung, Varianten so spät wie möglich zu bilden, um maximale Flexibilität bei der Gestaltung des Leistungsprogramms zu ermöglichen. In diesem Sinne kann ein Medizintechnik-Anbieter als Franchisegeber zum Beispiel bestimmte Servicemodule entwickeln, die im Rahmen kundenindividuell ausgestalteter Wartungsverträge unterschiedlich kombiniert werden können.

Dieses Prinzip kann für sämtliche Leistungen gelten, die ein Franchisegeber unterstützend gegenüber seinen Franchisenehmern erbringt. So kann der Franchisegeber zum Beispiel standardisierte Angebotsformulare entwickeln, die der Franchisenehmer im Rahmen einer öffentlichen Ausschreibung an die Bedürfnisse des Kunden anpassen kann.

Um die qualitativen, zeitlichen und preislichen Anforderungen der Kunden insbesondere an die Dienstleistungen zu erfüllen, ist eine ganzheitliche Prozeßorientierung notwendig. Reaktionsschnelle und kompetente Reparaturleistungen sind erst möglich, wenn neben qualifiziertem Servicepersonal ein leistungsfähiges Logistiksystem dafür sorgt, daß die nötigen Ersatzteile vom richtigen Typ, in der richtigen Menge, am richtigen Ort, zur rechten Zeit zur Verfügung stehen. Darüber hinaus sollte den Servicetechnikern für die Wartung von Hightech-Medizintechnik entsprechende Hightech-Service-Ausrüstung zur Verfügung stehen, die eine schnelle Reparatur ermöglicht. Tools zur Online-Fehlerdiagnose vermeiden dabei die langwierige Suche nach der Störungsursache.

Dabei ist die Forderung der Kunden nach einer möglichst schnellen Reparatur (z.B. vier Stunden) zu berücksichtigen, um die Ausfallkosten (z.B. Ersatzgerät) und die Unzufriedenheit der Kunden des Kunden , also Patienten (z.B. wegen Vereinbarung eines neuen Arzttermins), auf ein Minimum zu reduzieren. Servicetechniker vom Typ "Tüftler" tragen dabei nicht gerade zur Kundenzufriedenheit bei, wenn sie mehrere Stunden nach der Fehlerursache suchen, schließlich ein Standardteil (z.B. Kondensator) für weniger als 10 DM auswechseln und dann aber aufgrund der Arbeitszeit hohe Reparaturkosten berechnen. Addiert man in einem solchen Fall die Ausfallkosten hinzu, so wäre es billiger ein komplettes (teureres) Bauelement auszuwechseln, und dies würde gleichzeitig das Kundenbedürfnis nach einer schnellen Reparatur befriedigen.

Die Vermarktung von medizinisch-technischen Anlagen und Dienstleistungen über ein Franchisesystem scheint aufgrund der technischen Komplexität der Produkte, dem damit verbundenen komplexen Beschaffungsprozeß und den hohen Anforderungen an die Franchisenehmer zu hohen Koordinationskosten für den Franchisegeber zu führen.

Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien ermöglichen jedoch eine Komplexitätsreduktion der Vertriebsprozesse, so daß ein Franchisesystem für Medizintechnik realisierbar erscheint. In diesem Sinne ist es derzeit schon möglich, Röntgendiagnostiksysteme online zu warten, Software-Updates durchzuführen oder Gerätefehler online zu identifizieren. Derartige technische Funktionen erleichtern und beschleunigen die Tätigkeit der Servicetechniker, die so mit exakten Arbeitsanweisungen auftretende Störungen ohne langwierige Fehlerdiagnose beheben können. Dennoch müssen die Servicetechniker kompetent genug sein, um bislang unbekannte Störungen, für die es keine standardisierten Reparaturmaßnahmen gibt, beheben zu können (vgl. Brown, John Seely et al.: Rigide Dienstanweisung contra flexible Praxis - ein Balanceakt . In: Harvard Business Manager 2000, 6, S. 65-72).

Abbildung 4 liefert einen Überblick über die möglichen Leistungen eines Medizintechnik-Anbieters als Franchisegeber und den Franchisenehmern:

Leistungen des Franchisegebers ("Back Office Standards")	Leistungen der Franchisenehmer ("Front Individualität")
Kommunikations-Mix
Publikationen und Testberichte in Fachzeitschriften (z.B. "Der Radiologe", "Der Nuklearmedizinier") Management der Referenzkunden (Testberichte von Referenzkunden) Verkaufsliteratur (Prospekte, Kataloge etc.) Verkaufsschulung der Franchisenehmer Key Account Management-Abteilung zur Unterstützung der Franchisenehmer bei der Bearbeitung der Kliniken	Regionale Werbung Kundenakquisition Verkaufsgespräche Beratung
Produkt- / Service-Mix
Modular aufgebaute Röntgendiagnostiksysteme (standardisierte Module für kundenindividuelle technische Problemlösung) Röntgendiagnostiksysteme auf dem neuesten Stand der Technik mit hoher Qualität Wartungsfreundliche Röntgendiagnostiksysteme High-Tech-Ausrüstung für Servicetechniker (z.B. Wartungs-PCs etc.) Online-Fehlerdiagnose und -Wartung, Online-Software-Updates Technischer Support bei Wartungsproblemen (Hotline, Experten im Hintergrund) Technische Schulung der Franchisenehmer (Installation, Wartung, Reparatur etc.) Punktesystem zur Standardisierung der Serviceleistungen E-Business-Lösung zur Verwaltung der medizinisch-technischen Geräte ("Gerätelebensläufe") Schulung der Franchisenehmer für Beratungsleistungen und Bereitstellung von Informationsmaterial für Beratungsleistungen (Vorlagen)	Installation Inbetriebnahme Wartung/Inspektion Reparatur Schulung Beratung
Preis- / Konditionen-Mix
Preiskorridore (jährliche Vereinbarung) Standardisierte Wartungsverträge (Teil-/Vollwartungsverträge), kundenindividuelle Wartungsverträge mit standardisiertem Servicemodulen, -komponenten Finanzierungsprogramme in Kooperation mit Finanzinstituten	Unabhängige Preisgestaltung Evtl. jährliche Vereinbarung von Preiskorridoren
Distributions-Mix
Kooperation mit Logistikdienstleistern für Transport der Röntgendiagnostiksysteme Ersatzteilversorgung	Ersatzteillager mit ausreichenden Sicherheitsbeständen für wichtige Bauteile

Abbildung 4: Übersicht über die wesentlichen Leistungen des Franchisegebers und der Franchisenehmer. Quelle: Eigene Darstellung.

Das einheitliche Marktauftreten der Franchisepartner wird durch die Vereinbarung gemeinsam akzeptierter Prozeß- und Leistungsstandards gewährleistet, die von allen Franchisepartnern eingehalten werden (sollen), um bestimmte Qualitätsstandards im gesamten Franchisenetzwerk zu sichern.

Dafür ist ein Leistungsmessungssystem erforderlich, das mit wenigen, aussagekräftigen und steuerbaren Kennzahlen Markt-, Geschäfts- und Verhaltensprozesse abbildet und auf die Geschäftspolitik und Strategie des Franchisenetzwerkes abgestimmt ist. Da die Dienstleistungen innerhalb eines Franchisesystems zur Vermarktung von Hightech-Medizintechnik eine zentrale Rolle einnehmen, sind insbesondere Kennzahlen nötig, die die Dienstleistungsqualität messen. Abbildung 5 gibt einen Überblick über wichtige Methoden zur Messung der Dienstleistungsqualität:

Silent-Shopper-Verfahren	Schein- bzw. Testkunden, die in realer Kaufsituation die Dienst-leistungsqualität überprüfen; mit diesem Verfahren lassen sich auch Konkurrenzvergleiche durchführen
Expertenbeobachtung	Analyse von Kundenkontaktsituationen zum Beispiel durch geschulte Sozialforscher
Beschwerdemessungen	Über gebührenfreie Beschwerdetelefone oder "Kummerbriefkästen" können sich Kunden beschweren. (Problem der "Unvoiced Complainers", die auf Beschwerde verzichten und zur Konkurrenz abwandern)
Critical Incident-Technik	Befragung von Kunden nach "Schlüsselereignissen" im Zusammenhang mit Serviceleistungen, die als außergewöhnlich positiv oder negativ empfunden wurden. Mit diesem Instrument läßt sich auch die Mitarbeiter- und Franchisenehmerzufriedenheit innerhalb eines Franchisesystems der Hofmann DMT GmbH messen.
Frequenz-Relevanz-Analyse	Analyse der vom Kunden wahrgenommenen Probleme hinsichtlich Häufigkeit und Relevanz für den Kunden
GAP-Analyse	Untersuchung der Diskrepanzen (Gaps) zwischen den Wahrnehmungen des Kunden hinsichtlich der Dienstleistungsqualität und dem Versuch der Unternehmen, Kundenerwartungen in Dienstleistungsspezifikationen umzusetzen

Abbildung 5: Methoden zur Messung der Dienstleistungsqualität. Quelle: Eigene Darstellung nach Meffert/Bruhn (1995), S. 206-227

4.Ausblick

• Franchising als Vertriebsform eignet sich durchaus auch für den Vertrieb von komplexeren Leistungen wie Medizintechnik, da es innovative Informations- und Kommunikationstechnologien erlauben, die Komplexität der Vertriebsprozesse zu reduzieren. In diesem Sinne wird auch in der Automobilbranche ernsthaft über Franchising als marktgerechte Vertriebsform nachgedacht.
• Die bisherige Vertriebsorganisation der Hofmann DMT GmbH zeigt, daß es möglich ist, medizinisch-technische Geräte und Dienstleistungen über unternehmerisch und rechtlich selbständige Vertragshändler zu vermarkten. Im bisherigen Vertragshändlersystem sind ja bereits wesentliche Merkmale einer Franchisekooperation angelegt.
• Mit einer unternehmensspezifischen Netzwerkkultur, deren Fundament harmonisierte Ziele und offene Informations- und Kommunikationsstrukturen sind, hat ein Franchisesystem mit dezentralen Einheiten entscheidende Vorteile gegenüber einem hersteller-eigenen, zentral organisierten Vertriebssystem. Das Franchisesystem ermöglicht es den Kooperations-partnern, einheitlich am Markt aufzutreten, sich gleichzeitig aber auf ihre spezifischen Kernkompetenzen zu konzentrieren und so externe Synergien zu nutzen. Vor dem Hintergrund sich permanent wandelnder Marktbedingungen bietet eine derartige Zusammenarbeit rechtlich selbständiger Unternehmen mehr Flexibilität und Kundennähe bei vergleichsweise geringeren Vertriebskosten.

Brown , John Seely et al.: Rigide Dienstanweisung contra flexible Praxis - ein Balanceakt. In: Harvard Business Manager 2000, 6, S. 65-72

Kirchherr, Matthias: Franchising für Investitionsgüter: Optionen für Marktbearbeitungsstrategien. Frankfurt am Main 1995

Kloyer, Martin: Management von Franchisenetzwerken: Eine Resource-Dependance-Perspektive. Wiesbaden 1995

Kröger, René Marc: Marktsegmentierung in der Medizintechnik. Bayreuth 1997

Lay, Gunter et al.: Wenn Hersteller zu Serviceleistern werden. In: Harvard Business Manager 2001, 2, S. 16-24

Meffert, Heribert/Bruhn, Manfred: Dienstleistungsmarketing. Wiesbaden 1995

Meurer, Jörg: Führung von Franchisesystemen: Führungstypen - Einflußfaktoren - Verhaltens- und Erfolgswirkungen. Wiesbaden 1997

E-Mail Kontakt: Norbert.Archinger@gmx.de

Beyer, Horst-Tilo (Hg.): Online-Lehrbuch BWL, http://www.online-lehrbuch-bwl.de